- руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).
- участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.
- руководитель указывает время выполнения задач.
- устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.
- руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.
- руководитель проводит оценку результатов работы и их обсуждение с подчиненным.
- подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.
Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.
Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.
IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.
VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:
- определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.
- характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.
- по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.
- оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.
В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.
VII Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.
Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.
Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.
Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе[23].
4.2. Мероприятия по совершенствованию деловой оценки персонала в ЗАО «Банк русский стандарт»
Главной целью является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям Банка, которую необходимо связать с существующей системой грейдов и профессиональным продвижением.
Перечень и краткая характеристика основных предложений.
1. Определение наличия и оценка (измерение) предмета оценки.
2. Разработка последовательности проведения оценки.
Решение первой задачи, сводится к выбору методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.
Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.
Процедура оценки - это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.
При решении процедурных вопросов важно определить:
1. место и частоту проведения оценки;
2. порядок и сроки проведения оценки;
3. ответственных лиц за проведение оценки;
4. инструменты и технические средства, необходимые для оценки;
5. правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.
- После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п )
- За счет улучшения качественных характеристик персонала объема выданного кредита будет расти.
Основной цельюсистемы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.
Общие требованияк организации процесса:
• регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;
• комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;
• объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;
• индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;
• реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.
Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:
1. Служба персонала:
• разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;
• контроль над процессом их текущей эксплуатации;
• оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;
• прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;
• сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству банка выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.
2. Руководители структурных подразделений банка:
• косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;
• организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;
• разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;
• формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.
Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.
Прикладные задачи оценки:
• обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;
• накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.
Периодичность текущей оценки:
• для категории “исполнители” – один раз в месяц;
• для категорий “эксперты” и “руководители” – один раз в квартал.
Второе направление: аттестация сотрудников– формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.