Суммируя оценки, выставленные в таблице 14, определяем общую значимость слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды (таблица 14).
Таблица 14
Матрица SWOT-анализа ООО «Ната» (количественная оценка)
| Сильные стороны: | Слабые стороны: | ||||
| сильная управленческая команда | широкий ассортимент продуктов и услуг | старое оборудование | необходимость частого ремонта оборудования | дефицит собственного оборотного капитала | |
| Угрозы: | |||||
| рост цен на сырье и материалы | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 |
| увеличение конкурентов | 5 | 3 | 5 | 3 | 4 |
| Возможности: | |||||
| выход на новые рынки или сегменты рынка | 3 | 3 | 2 | 4 | 1 |
| расширение производственных возможностей | 2 | 4 | 3 | 2 | 4 |
Влияние слабых сторон предприятия в 1,4 раза (41/29) сильнее влияния сильных сторон. Следовательно, если слабые стороны предприятия не будут скорректированы, предприятие не сможет преодолеть угрозы внешней среды и воспользоваться потенциальными возможностями.
Используя метод SWOT-анализа, более подробно рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия.
Таблица 15
Матрица SWOT-анализа (итоги количественной оценки)
| Сильные стороны: | Слабые стороны |
| сильная управленческая команда - 14 | старое оборудование - 14 |
| широкий ассортимент продуктов - 15 | необходимость частого ремонта оборудования - 13 |
| - | дефицит собственного оборотного капитала - 14 |
| Итого сильные стороны - 29 | Итого слабые стороны - 41 |
| Угрозы | Возможности |
| рост цен на сырье и материалы - 22 | выход на новые рынки или сегменты рынка - 13 |
| увеличение конкурентов - 20 | расширение производственных возможностей - 15 |
| Итого угрозы - 42 | Итого возможности - 28 |
Сильные стороны: образованное и динамичное молодое руководство; активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально.
Слабые стороны: старое оборудование, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования.
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «Ната» (таблица 16).
На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются всей продукции предприятия. С учетом сильных сторон ООО «Ната» (гибкая ценовая политика) маркетинговую стратегию можно определить как наступательную, но необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».
Наступательная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования нестандартной, инновационной продукции предприятия.
Таблица 16
Матрица SWOT ООО «Ната» (качественная оценка)
| Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственных возможностей | Угрозы: 1. Рост цен на сырье и материалы 2. Увеличение конкурентов | |
| Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство.2. Широкий ассортимент продуктов и услуг | ПОЛЕ «СИВ» Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. | ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. |
| Слабые стороны: 1. Старое оборудование2. Необходимость частого ремонта оборудования.3. Дефицит собственного оборотного капитала | ПОЛЕ «СЛВ» 1. Повысить эффективность использования производственной мощности, модернизировать оборудование.2. Оптимизировать структуру производственных затрат | ПОЛЕ «СЛУ» Конкурентное давление - старое оборудование. Влияние на цены покупателями и поставщиками. |
На поле «СЛВ» (слабость и возможность) комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, необходимость частых ремонтов).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Ната» в таблице 17.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (таблица 18).
Таблица 18
Матрица возможностей ООО «Ната»
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции | Продвижение инновационных характеристик продукции | Отсутствует |
| Средняя вероятность | Расширение производственных возможностей | Отсутствует | Отсутствует |
| Низкая вероятность | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует |
Таблица 19
Матрица угроз ООО «Ната»
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая вероятность | Отсутствует | Возрастающее конкурентное давление | Возможность появления новых конкурентов | Отсутствует |
| Средняя вероятность | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков |
| Низкая вероятность | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует |
Таблица 20
Займы ООО «Ната»
| Название | Дата | Сумма (руб.) | Срок | Ставка, % |
| Кредит 3 | 29.12.2008 | 65 000 000,00 | 12 мес. | 11,50 |
| Кредит 1 | 17.12.2008 | 0,00 | 6 мес. | 9,50 |
| Кредит 4 | 23.12.2008 | 0,00 | 12 мес. | 10,50 |
| Кредит 5 | 29.12.2008 | 0,00 | 1 мес. | |
| Кредит 2 | 29.12.2008 | 50 000 000,00 | 12 мес. | 11,50 |
| Кредит 6 | 29.12.2008 | 0,00 | 3 мес. | 12,50 |
| Кредит 7 | 01.04.2009 | 600 000 000,00 | 24 мес. | 15,00 |
| Кредит 8 | 01.12.2008 | 40 000 000,00 | 8 мес. | 14,00 |
| Кредит 9 | 01.12.2008 | 50 000 000,00 | 10 мес. | 14,00 |
| Кредит 10 | 01.12.2008 | 64 222 500,00 | 5 мес. | 16,00 |
| Кредит 11 | 01.12.2008 | 0,00 | 2 мес. | 11,00 |
| Кредит 12 | 01.12.2008 | 100 000 000,00 | 4 мес. | 16,00 |
| Кредит 13 | 01.12.2008 | 20 000 000,00 | 11 мес. | 15,50 |
| Кредит 14 | 01.12.2008 | 15 000 000,00 | 11 мес. | 15,50 |
| Кредит 15 | 01.12.2008 | 30 000 000,00 | 7 мес. | 16,00 |
| Кредит 16 | 01.12.2008 | 20 000 000,00 | 9 мес. | 16,00 |
| Кредит 17 | 01.12.2008 | 20 000 000,00 | 6 мес. | 15,50 |
| Займ № 1 | 01.12.2008 | 350 000 000,00 | 6 мес. | 17,80 |
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
В таблице 20 содержатся данные о займах завода.
Отчет о прибылях и убытках на 2008-2012 гг. содержится в таблице 21.
Таблица 22
Отчет о прибылях и убытках ООО «Ната» на 2008-2013 гг., руб.
| Строка | 12.2008 | 2009 год | 2010 год | 2011 год | 2012 год | 2013 год |
| Выручка от продажи продукции, работ, услуг | 282 301499 | 3 963 614595 | 4 992549715 | 5 552 937378 | 6 133 161202 | 6 746 121969 |
| Полная себестоимость продукции, работ, услуг | 250 425 256 | 3 501 058 577 | 4492 595202 | 5 089 018 996 | 5 733 804 970 | 6 421 861 567 |
| Валовая прибыль | 31 876 243 | 462 556 017 | 499 954 513 | 463 918 382 | 399 356 231 | 324 260 403 |
| Налог на имущество | 2 074 990 | 26 883 653 | 34 840 861 | 32 628 381 | 30 867 926 | 32 204 080 |
| Амортизация | 73 641 729 | 104 209 370 | 97 553 056 | 91 324 384 | 97 360 123 | |
| Проценты по кредитам | 5 260 560 | 153 193418 | 111 347 870 | 111 369 218 | 43 415 023 | |
| Суммарные непроизводственные издержки | 5 260 560 | 226 835 147 | 215 557 240 | 208 922 274 | 134 739 407 | 97 360 123 |
| Другие издержки | 1 300 000 | 28 690 000 | 18 332 000 | 28 680 000 | 26 500 000 | 23 900 000 |
| Прибыль до выплаты налога | 23 240 693 | 180 147 217 | 231 224 411 | 193 687 727 | 207 248 898 | 170 796 200 |
| Суммарные издержки, отнесенные на прибыль | 4 045 278 | 133 077 466 | 111 347 870 | 111 369 218 | 43 415 023 | |
| Прибыль от курсовой разницы | -202 789 | -203 203 | -203 406 | -203 610 | ||
| Налогооблагаемая прибыль | 27 285 971 | 313 021 894 | 342 369 079 | 304 853 539 | 250 460 311 | 170 796 200 |
| Налог на прибыль | 6 548 633 | 75 125 255 | 82 168 579 | 73 164 849 | 60 110 475 | 40 991 088 |
| Чистая прибыль | 16 692 060 | 104 819 174 | 148 852 629 | 120 319 471 | 146 934 813 | 129 805 112 |
На протяжении всего периода реализации инвестиционного проекта наблюдается планомерный приток чистой прибыли, размер который колеблется в пределах от 16692 тыс. руб. до 148852,6 тыс. руб.