- 4 -
- недостаточно хорошо работающих систем сканирования и старых машин для обработки кредитных карточек - параллельно с записью работы опытного образца новой системы.
"Типичная операция продажи в кредит сократилась с более чем одной минуты до 35 - 40 секунд, - продолжает он. - Президент просмотрел видеозапись и сказал: "Мы должны это сделать".
- 5 -
Измерение эффективности капиталовложений
В компании JC Penney размер ассигнований на информационные технологии, а также отчет о соответствии фактических результатов ожидаемым утверждают как производственные подразделения, так и высшие руководители.
1. Производственное подразделение, нашедшее новое приложение, готовит техническое обоснование.
2. Сотрудники отдела ИС анализируют предложение.
3. Отдел ИС помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект.
4. Ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (тот, что приведет к материальной экономии) и неисчисляемый.
5. По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчет прибыли на инвестируемый капитал. Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высших руководителей.
6.Руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование.
7. Проект передается на утверждение в комитет капитальных ассигнований.
8. Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими.
- 6 -
Подход оценки портфелей
Правило номер 1 для руководителей информационных служб: говорите на языке, понятном для людей бизнеса. А что может быть для них яснее, чем манипулирование инвестиционным портфелем?
Два года назад Билл Винк, менеджер ИС корпорации S. C. Johnson & Son разработал методику "манипулирования портфелем" для обоснования и определения эффективности капиталовложений в информационные технологии. Метод помог ему завоевать расположение директора группы международной информационной системы.
Отправная точка, быть может, звучит знакомо. Винк долго не мог преодолеть трудности, возникающие при обсуждении проектов информационных технологий с высшим руководством.
"Мы хотели создать словарь, который позволил бы нам лучше понимать друг друга, не вдаваясь в технические детали", - рассказывает он.
Первым шагом Винка было распределение всех используемых в компании приложений по шести портфелям в соответствии с теми функциями, которые поддерживает каждое из них: сбыт, маркетинг, дистрибуция, финансы, производство и снабжение. В каждом портфеле находится комплект приложений, необходимых для обеспечения гладкой реализации конкретной функции.
Перед руководителями служб ежегодно ставится задача по сокращению расходов на поддержание их портфелей. Это требует от них сокращения фиксированных расходов и следования новым решениям.
"Результатом всего этого, - говорит Винк, - становится представление каждого портфеля как общей базы для достижения успеха по каждой из производственных функций".
Как только портфели были составлены, персонал
- 7 -
Винка начал проводить регулярные совещания с заказчиками отдела информационных технологий. Целью было определение основных направлений требуемых усовершенствований. Для отдела сбыта это могло быть повышение уровня продаж на 50% или уменьшение стоимости ликвидированных сделок на 15%. Для производственного отдела - сокращение времени технологического цикла на 20% или снижение уровня товарных запасов на 5 %.
"Это сугубо производственные задачи, решения, которые принимаются внутри подразделений. Наша роль здесь сводится к тому, чтобы понять их, а нашими результатами станет помощь им в достижении поставленных целей", - поясняет Винк.
Определив цели, бригада специалистов по информационным технологиям начинает формулировать технологические стратегии, реализующие поставленные цели. "Как только нам становятся ясны общие производственные задачи, мы приступаем к созданию более детального плана специфических работ, которые могла бы выполнить служба ИТ, - по установке новой системы или по совершенствованию существующей - с целью решения этих задач", - продолжает свой рассказ Винк.
Как только нам становятся ясны общие,
производственные задачи, мы приступаем к созданию
более детального плана специфических работ, которые
могла бы выполнить служба ИТ, - по установке новой
системы или по совершенствованию существующей - с
целью решения этих задач.
Билл Винк, менеджер ИС
корпорации S.C.Johnson & Son
- 8 -
На данном этапе производится традиционная оценка расходов и ассигнований. "Она осуществляется точно также, как при работе почти над любым проектом", - заметил он. Окончательный бюджетный отчет кладется на стол руководителя по каждому направлению.
Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, Винк говорит: "Вот ваши существующие торговые системы, а вот, во что они вам обходятся. Это ваши необходимые расходы - то, что нужно для поддержания статус-кво".
"С другой стороны, - объясняет он, - вот ваши добровольные, т.е. дополнительные, расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем". Добровольные расходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способа работы. Менеджерам предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют, к чему приведет внедрение новых систем.
"В этот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемых усовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Если руководитель решит, что это лучший способ расходования его денег, он так и поступит", - рассуждает Винк.
Важным обстоятельством, по мнению Винка, является понимание всеми, что одна только информационная технология не несет в себе существенных улучшений.
"Никто не воображает, что ИТ способна решить поставленные проблемы в одиночку. Наша задача - составить некоторую долю целого", - считает Винк.
По завершении проекта бригада Винка проводит заключительный анализ, чтобы определить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим
- 9 -
результатам.
Самая большая трудность на пути этого метода, по словам Винка, - заставить специалистов по информационным технологиям мыслить этими категориями. Они рассуждают как программисты. "Когда я, проходя по коридору, спрашиваю, как идут дела по какому-либо портфелю, на меня все еще смотрят непонимающим взглядом. Однако мы медленно, но верно продвигаемся вперед", - делает вывод Винк.
- 10 -
Измерение эффективности капиталовложений
Компания S. C. Johnson разделила свои приложения на шесть портфелей, каждый из которых содержит все приложения, поддерживающие основные производственные функции такие как сбыт или снабжение.
1. Руководитель каждого из производственных подразделений определяет цели для улучшения показателей по его направлению.
2. Группа специалистов по информационным технологиям, возглавляемая менеджером соответствующего портфеля, формулирует технологическую стратегию достижения этих целей путем создания новой системы или модернизации существующей.
3. Выполняются традиционные операции по расчету экономической эффективности и планированию бюджета.
4. Для менеджера каждого из производственных подразделений подготавливается окончательный проект бюджета.
5. Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). К последним относятся расходы на сокращение, которое последует в случае демонтажа или модернизации существующей системы. Менеджерам предлагаются поэтапные планы капиталовложений, в которых отражено, как изменятся их расходы в случае принятия проекта.
6. Производственное подразделение взвешивает ожидаемый эффект и дополнительные расходы и принимает
- 11 -
окончательное решение.
7. После реализации проекта специалисты ИС определяют, в какой степени ожидаемые расходы и положительный эффект совпали с фактическими показателями. Кроме того, оценивается, насколько улучшилось общее состояние данного портфеля.
- 12 -
Методология CB-90
Методика анализа рисков, а также определения затрат и прибыли помогла компании Watkins Johnson принять решение: строить или купить.
В 1991 г. перед компанией Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Калифорния) встал вопрос: следует ли ей продолжать эксплуатацию своего доморощенного, построенного 25 лет назад, комплекса финансовых приложений?
Основанные на мэйнфрейме, полные "заплат" системы с трудом удовлетворяли потребностям электронной фирмы с оборотом 264 млн. долл. Если будет принято решение об их замене, компания окажется перед дилеммой: разработать новую специализированную систему своими силами или купить у поставщика такую, которая потребует лишь минимальной модификации?
Благодаря методологии, разработанной Робертом Бенсоном, профессором Центра по изучению обработки данных Вашингтонского университета (Сент-Луис), Watkins Johnson смогла принять правильное решение. Причем оно оказалось настолько успешным, что компания решила заменить свой традиционный метод определения экономической эффективности проектов той же методологией, которая помогла ей перейти на архитектуру клиент/сервер.