Кабинеты всех начальников устроены одинаково: начальственный стол (иногда заваленный бумагами), за которым восседает хозяин, плюс либо стулья вдоль стен на отдалении от стола, либо длинный стол заседаний (в крупных фирмах, практикующих многочасовые "пятиминутки") со стульями вдоль него, либо маленький столик впритык к начальственному и пара стульев около него. Ход беседы с приглашенными в такой кабинет во многом определяется позицией, которую займет приглашенный.
Сидеть у стенки кабинета на стуле (позиция подчиненного сотрудника), сидеть за столиком перед хозяйским (позиция гостя невысокого ранга), стоять перед начальственным столом (позиция просителя или провинившегося во время разноса), стоять или сидеть рядом с хозяином за его столом - это очень и очень разные позиции, и очень по разному (интуитивно, подсознательно) ведут и чувствуют себя участники встречи.
Разумеется, наиболее доверительный разговор возможен лишь тогда, когда стороны сотрудничают, совместно работают над вопросом и никакой физический барьер их не разделяет, а это чаще всего соответствует "параллельной" позиции участников.
Поэтому одна из Ваших задач при первом контакте - ненавязчиво достичь такой параллельной позиции, т.е. либо вынудить контрагента подойти к столу, где Вы разложили свои бумаги, или, передав их ему, встать рядом с ним для показа и разъяснения каких-либо деталей в этих бумагах.
Впрочем, при таком перемещении нужно внимательно следить за реакцией партнера, т.к. в случае нежелательности такого перемещения его реакция обычно очень заметна, и если уж она имеет место, то навязывать себя нельзя, это будет воспринято резко негативно (просто как нахальство).
3. Позиционный барьер.
Под этим барьером подразумевается разделяющее пространство или разделяющий стол непроизвольно усиливает другой барьер - барьер просителя. Начальник привык, что
все, кто приходят к нему не по его вызову, обязательно чего-нибудь просят, поэтому и Вас подсознательно воспринимает так же (да и Вы, в общем-то, пришли к нему вовсе не как бесконечный альтруист).
Поэтому исходная позиция хозяина кабинета при первом контакте
Практически всегда смещена в негативную сторону (всем просьбам не угодишь ведь). И очень неправильно будет, если Вы с ходу начнете убеждать его, что только ради процветания его фирмы Вы и пришли, такой поступок неизбежно вызовет недоверие ко всем последующим Вашим доводам.
Лучшая тактика - тактика признания и наглядного обоснования взаимной выгодности взаимодействия. И конечно, еще лучше, если первый контакт состоится не в кабинете директора, а где угодно еще, хотя бы на производственном участке его предприятия или в кабинете любого из его заместителей или сотрудников среднего звена.
После всего того, что здесь сказано, резонно задать вопрос: а что же, собственно, является предметом трансфера на этой стадии, на стадии первого контакта? О технологии Вы еще не успели почти ничего рассказать, поэтому ответ на заданный вопрос таков: Вы сами, менеджер, являетесь объектом трансфера.
Ваша задача - из постороннего человека превратиться в сотрудника, в соучастника рабочего процесса фирмы-реципиента. Ваша задача - подать себя в таком свете, чтобы Вас включили в сферу деятельности фирмы.
Добившись этого результата (хотя бы в первом приближении, хотя бы с минимальным пока, но положительным эффектом), Вы приступаете к преодолению других барьеров на пути ТТ.
Вторая группа барьеров:
1. Технические.
Новая технология означает то или иное изменение технологического процесса. Ясно, что чем меньше требуется изменений, тем проще пойдет трансфер технологии, поэтому уже при выборе будущего реципиента забота о минимизации таких изменений должна быть одним из определяющих факторов.
И тем не менее, идеальная ситуация (т.е. вообще никаких изменений) в жизни встречается крайне редко и Вы (вместе с сотрудниками фирмы-реципиента) сталкиваетесь с целым рядом технических проблем и барьеров:
а) нужно переналадить некоторые станки и устройства для новой технологии (но они сейчас работают на прибыль и, значит, нужно остановить производство, т.е. вместо реально выпускаемого товара тратить время и деньги на переналадку оборудования, а это - потери!);
б) некоторые из имеющихся станков и другого оборудования останутся вообще не у дел при переходе на новую технологию (и куда же их девать, это ведь омертвленный ресурс!);
в) отдельные станки и устройства требуют замены на совершенно новое оборудование (значит, что-то надо выкинуть, а что-то другое купить, опять затраты!);
г) экологи цепляются к каждой мелочи, а с этой новой технологией придется писать новые инструкции и доказывать, что новая технология не грязнее старой;
д) наконец, самый тяжелый случай, когда на время перестройки технологии останавливается все производство (затраты громадные, а компенсации, товарного продукта еще никакого нет).
Если Вы как менеджер предоставите решать все эти технические проблемы сотрудникам фирмы и займете роль только наблюдателя (или критика, или регистратора), то вероятность успеха будет очень мала. Другое дело, если Вы, используя достигнутый уровень доверия со стороны руководства фирмы, активно подключитесь к решению этих проблем.
И здесь, сменив (мысленно) смокинг менеджера на халат изобретателя. Вы можете или повысить уровень доверия к Вам до необычайных высот, или показать свою некомпетентность. Впрочем, "халат изобретателя" - это понятие образное и в данном случае ограниченное.
Решение многих из названных технических проблем может лежать отнюдь не в технической сфере, так что изобретать можно и способ использования освободившегося оборудования (техническая задача), и направления его реализации, и пути реорганизации производства (организационная задача, задача менеджмента). Но по большому счету при преодолении этой группы барьеров менеджеру наиболее выигрышно выступить прежде всего как изобретателю, находящему нестандартные решения (так как стандартные и без Вас найдут).
Технические барьеры: как правило, видны сразу, и с ними Вы можете столкнуться прямо в процессе первого контакта (поэтому очень полезно собрать заранее максимум информации о технической вооруженности контрагента и иметь "в кармане" два-три уже готовых и хорошо продуманных решения каких-либо частных проблем этого уровня). Гораздо сложнее обстоит дело с другой группой барьеров - социальными барьерами.
Со своей новой технологией Вы вторгаетесь в устоявшийся коллектив, в отлаженную систему взаимоотношений и умений. Есть, конечно, чудаки, которые рады учиться, узнавать и осваивать новое всю жизнь (имейте в виду, что их всего 2%), но большинство производственников выполняют свою работу "на автопилоте", используя хорошо освоенные приемы; они не склонны вновь садиться за парту и изучать новые приемы и специальности. Правда, сказать в открытую об этом не каждый решится (особенно при ненулевом уровне безработицы в регионе), но и на энтузиазм здесь трудно рассчитывать.
Но главное в этой группе барьеров в другом. Большая часть руководителей среднего звена занимает свои должности не столько по уровню образования, сколько по конкретному опыту, по времени работы с данной технологией. И вдруг - все на нуле, на старте, надо начинать сначала и набирать опыт с нуля. Кто не успел, тот опоздал, и к рулю встанет тот, кто раньше овладеет тонкостями новой технологии. Жесткость конкуренции между сотрудниками во многом зависит от стратегии и стиля руководства фирмой.
Японский стиль работы (пожизненная преданность фирме и в связке с ней - "возрастное" продвижение по служебной лестнице) нашей стране несвойственен, хотя и американский стиль, соответствующий доминанте только деловых качеств, также не является повсеместным. Поэтому социальные барьеры в большинстве случаев остаются подспудными и постороннему человеку практически невидимыми.
Тут менеджер, работающий "бок о бок" с сотрудниками фирмы, направляемыми на овладение новой технологией, должен быть уже в значительной степени психологом, причем очень наблюдательным психологом и даже психотерапевтом. Увидеть тревогу пожилого мастера и помочь ему, увидеть блеск глаз и энергию молодого сотрудника и тоже помочь ему, сглаживать конфликтные ситуации, возникающие при обсуждении тех или иных технических проблем (учитывая, что в данном процессе "переход на личности" в спорах встречается значительно чаще, чем в социально нейтральной ситуации), все это - Ваша прямая обязанность, если Вы хотите довести дело до победного конца.
Таким образом при преодолении социальных барьеров менеджер тут выступает прежде всего как психолог.
Третья группа барьеров:
1. Регуляционные барьеры.
Если все, что обсуждалось выше, относилось к внутренней жизни фирмы, то эта группа барьеров отражает взаимоотношения фирмы с внешним миром. А эти взаимоотношения очень многообразны и, главное, захватывают те сферы деятельности фирмы, которые довольно часто являются "табу" для посторонних, так как связаны с коммерческими тайнами и коммерческими ноу-хау, во многом определяются многолетними личными контактами и неформальными связями.
А проблем много: потребность в новых материалах, новых комплектующих, новом оборудовании чаще всего приводит к перестройке всей этой сложившейся за годы системы снабжения. Коммерческие риски такой перестройки в нашем не слишком обязательном сервисе очень велики, так что приходится думать и о гарантиях, и о рекомендациях, и о резервировании источников снабжения.