Организационная структура коммуникаций.
| «Жёсткая» организация коммуникаций | «Мягкая» организация коммуникаций |
| -«Пирамидальная» структура управления - У каждого строго определённый фронт работ - Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего - Внешняя координация поведения - Заданные способы поведения - Линейный характар мышления как предпочтительный - Манёвренная узость взаимодействия - Инновационная закрытость коммуникативных сетей - Строгая информационная адресность в определённые коммуникационные точки - Ощущение разобщённости работников - Философия организации: «Человек для дела». | -«Плоская» структура управления -Каждый соотности свою работу с фронтом общих работ - Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций - Самокоординация поведения в соотнесённости с поведением других - Многовариантные способы поведения - Полимерный характер мышления как предпочтительный - Манёвренная широта взаимодействия - Инновационная открытость коммуникативных сетей - Размытая информационная адресность, информацией пользуются все сотрудники - Ощущение солидарного по необходимости «командного духа» - Философия организации: «Дело для человека». |
После того, как определена направленность вашей будущей работы (но только с позиции межличностного общения!), неодходимо выработать тактику поведения с подчинёнными, или же наоборот, с руководителем. Как видно из таблицы, данные системы диаметрально противоположны, поэтому и поведения должно соответствовать.
Например, ситуация: вы идёте на приём к начальнику. Как вы изложите свою просьбу:устно или письменно?
Решение: Присмотрись к руководителю!
Если оказываешься в позиции подчинённого, то надо пытаться произвести на руководителя хорошее впечатление своей работой, следовательно, надо уметь её правильно преподнести. Оказывается это в немалой степени зависит от характера самого руководителя. Если руководитель балагур и весельчак, то он – экстраверт. То есть он является человеком, любящим процесс общения. Он предпочитает получать информацию не из бумаг, а от людей. Поэтому ему лучше изложить свою информацию устно.
Малоразговорчивый человек – интроверт. Он предпочитает бумаги живому общению. Поэтому при визите к нему имеет смысл подать письменное изложение своей просьбы.
Если вы не знаете ничего о руководителе, вы обратитесь к нему устно или письменно? В этом случае лучше всего заранее приготовить оба варианта изложения, а потом спросить самого руководителя, как ему удобнее получить необходимую информацию, и он сам подсознательно выберет лучшее.
Преодоление психологических барьеров в коммуникативном поведении.
Важнейшей причиной неадекватности восприятия информации является наличие коммуникативных барьеров, обусловленных как особенностями личности коммуникатора и реципиента (слушающего), так и ситуацией общения. В самом общем смысле коммуникативный барьер – это психологическое препятствие на пути адекватности передачи информации между партнёрами по общению. В случае возникновения барьера информация искажается или теряет изначальный смысл, а в ряде случаев вообще не поступает к реципиенту. Ниже приведены наиболее часто встречающиеся случаи возникновения барьеров.
Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения нижестоящих по отношению к вышестоящим, но особенно тогда, когда обращение к ним основано на внесении инициативных предложений или когда эти инициативы захватывают сферу организационного управления поведением работников. Выот здесь-то и может быть допущено много ошибок в самих обращениях нижеследующего к вышестоящему. Эти ошибки можно свести в таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть эти ошибки, а также предлагает жёсткие рекомендации, выработанные и в американской, и в отечественной практике.
Преодоление психологических барьеров в коммуникативном поведении.
| Ошибки, допускаемые нижестоящим сотрудником | Возможные психологические барьеры у вышестоящего партнёра | Ситуативные требования к поведению | Важные поведенческие акты в этой ситуации |
| Предоставление письменного доклада руководителю по поводу нововведений без предварительной устной беседы с ним по данной проблеме | Смысловой барьер непонимания (неубедительность, сомнения, возражения) Эмоциональный барьер: боязнь личных неудобств | Устный доклад предшествует письменному В письменном докладе учитываются мнения руководителя | Заранее знать возражения вышестоящего руководителя Заранее знать основные точки соприкосновения управленческих позиций Понять причины возражений руководителя Вовлечь его в обсуждение своих предложений |
| В докладной записке указаны только положительные аспекты нововведений | Настороженность Недоверие к аргументации Несерьёзное отношение к автору нововведений | В докладной записке по поводу нововведений объективно оценивается не только положительный аспект предложений, но и отрицательный Сопоставляются положительный и отрицательный аспекты, чтобы чётче выявить те реальные проблемы, которые предстоит решать руководителю | Завоевать расположение руководителя по отношению к себе как к серьёзному аргументатору Лучше подготовить руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников нововведений Обеспечить себя тем самым поддержку руководителю при последующем обсуждении нововведений |
| Представив доклад по поводу нововведений, торопит руководителя с ответом, проявляет нетерпимость, каждый раз при встрече спрашивает, прочитан ли доклад | Недовольство Раздражение Неприязнь к нижестоящему Возникновение установки на поиск только одних недостатков в представленном докладе Предвзятость по отношению к возможным нововведениям | Необходимо дать возможность руководителю разобраться в докладной записке не спеша, тогда, когда у него есть для этого достаточно времени и желания | Проявить максимум терпения в ожидании ответа на свои предложения Дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания руководителю об ожидании ответа на выдвинутые предложения Избегать упрёков в адрес руководителя в том случае, если докладная записка ещё не прочитана. |
| Решает проблему как объективно назревшую, но субъективно ещё не прочувствованную ни руководством, ни коллективом | Настороженность Подозрительность Недоумение Равнодешие Неприязнь к автору | Прежде чем ставить и решать проблему необходимо выявить, «чья» это проблема, кто больше заинтересован в её решении | Выявить «распределение сил» в возможном решении проблемы Выявить, на чьё мнение и поддержку можно опираться Представлять, что не все, кто заинтересованы в решении проблемы, могут реально помочь в случае необходимости Знать людей, нейтрально относящихся к решению проблемы, ибо они могут в определяющий момент примкнуть к оппонентам |
| Предложения высказываются в категорической форме на основе критики недостатков | Недовольство Раздражение Несогласие Неприязнь | Предложения о нововведениях высказызаются руководителю в форме раздумий | Щадить самолюбие руководителя Искать благоприятный момент для высказывания своих предложений Опираться на мнение вышестоящего руковобства, высказывая своё мнение Использовать мнение непосредственного руководителя таким образом, чтобы новые предложения как-то перекликались и с его точкой зрения Помнить, что руководитель всегда ожидает компетентной помощи от подчинённых, а не лобовой критики своих недостатков |
| Пытается привлечь внимание начальника к себе, а не к своей работе, стараясь завоевать его симпатию | Недоумение Осторожность Настороженность Внутренний конфликт в оценках личных и деловых качеств подчинённого (по типу симпатии-антипатии) | Необходимо привлекать внимание начальника не к своим личным достоинствам, а к своей работе, так как он ценит прежде всего отношение работника к делу, умение его организовывать | Знать деловые интересы руководителя Представлять отчёты, учитывая деловые интересы начальника Давать ему информацию по интересующим его проблемам |
| Нарушение субординации путём подчёркивания своих дружеских отношений с руководителем в служебное время, особенно при присутствии равных по рангу подчинённых | Недовольство Раздражение (скрытое) Желание поставить на место того, кто злоупотребляет дружбой | Нельзя обнаруживать свои дружеские отношения с начальником в служебное время Необходимо соблюдать строгую субординацию с руководителем, чтобы его не обвинили в фаворитизме | Скрупулёзно соблюдаить служебный этикет Не выходить за рамки своих прав и обязанностей в качестве его подчинённого |
| Обращается к руководству через голову своего непосредственного начальника | Недовольство Раздражение, возникающее в результате ощущения потери престижа | Лучше заранее сообщать непосредственному начальнику о встречах с вышестоящим руководством Нельзя дискредитировать служебное положение своего начальника в его собственных глазах и в глазах вышестоящего руководства | Получить разрешение на такую встречу у непосредственного начальника Проинформировать своего начальника о результатах встречи с вышестоящим руководством. |
| Часто отрывает своего начальника от работы, настаивая на том чтобы он ему что-то разъяснил заново или подправил | Недовольство Раздражение, возникающее из-за того, что его беспокоят по пустякам, отнимая время | Необходимо ценить время начальника, постоянно подчёркивая это своим поведением | Стремиться получить все указания сразу, в течение одной встречи Просить его уделить лишь столько требуется для получения необходимых указаний Предлагать свою помощь лишь тогда, когда это даёт возможность сэкономить ему время Обращатся к нему лишь тогда, когда допущены ошибки, которые невозможно определить |
| Ищет сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе, желая, чтобы начальник знал, сколько сил он отдаёт делу | Недовольство Неприязнь, возникающая из-за того , что начальник всегда ожидает напряжённой работы от своих подчинённых, показывая личный пример | Нельзя прибавлять свои заботы к заботам непосредственного начальника | Проявлять уверенность в преодолении трудностей Подбадривать своего начальника, когда вдруг у него появится желание поделиться своими сомнениями по поводу возникших трудностей |
| Пытается скрыть свои недостатки, прилагая максимум усилий, чтобы показать начальнику свои сильные стороны | Срыв надежд при обнаружении недостатков Разочарование в работнике | Лучше, если непосредственный начальник точно знает, что его подчинённые могут сделать, а что - нет | Хорошо знать свои недостатки и быть готовым с ними бороться Быть честным с руководителем, надеясь на его помощь в их преодолении Укреплять его уверенность в том, что тот помогает подчинённым преодолевать недостатки. |
Таким образом коммуникативные барьеры оказывают определяющее воздействие на процесс восприятия информации в ходе управленческого общения. Знание и своевременное устранение их причин позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени. Вместе с тем, теоретические знания в этой области требуют серьёзной практической отработки. В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.