На малых предприятиях внерабочие коммуникации занимают большее место. Их эффективность как формы паблик рилейшнз отметили 48% опрошенных, высокую личностную значимость – 56% сотрудников. Это связано с тем, что работники малых предприятий, как правило, находятся в хороших личных отношениях, и внерабочие ритуалы является традиционными. Это открывает перед руководителями перспективы широкого использования внерабочих коммуникаций в управленческой стратегии.
Рассмотренные методы коммуникации функционируют в сложившейся организационной культуре предприятия, тесно связанной с ее структурой. С целью выяснения резервов развития коммуникаций я провел анализ сложившейся оргструктуры ЗАО «Рольф». Прежде всего, исследовались основные уязвимые моменты в организационной структуре, их положительное и отрицательное влияние на состояние автодилера, а также способы их устранения. Социологический опрос персонала и администрации ЗАО «Рольф», дополненный анализом общей корпоративной культуры, выявил слишком большое число связей, замкнутых непосредственно на председателя правления. Положительным фактором при этом является возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. Важна также «доступность» первого лица для персонала. Негативными факторами являются перегрузка председателя правления, нехватка времени для решения стратегических проблем, невозможность у остальных работников, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. В целях оптимизации корпоративной культуры необходимо делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службы стратегического развития, ввести элементы матричной структуры управления. Целесообразно также ввести институт типа исполнительного директора, сохранив за председателем правления стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений исполнительному директору. Поскольку корпоративная культура основана на институционально-нормативных структурах, изменение в системе коммуникаций необходимо закреплять в нормативных актах предприятия.
Проведенное исследование выявило значительное число связей, замкнутых на первого заместителя председателя правления, выполняющего слишком много функций.
Исследования коммуникационных аспектов организационной структуры выявили, что отдел кадров находится в подчинении у помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, в то время, как отдел мотивации труда и стимулирования персонала – у директора по экономике и финансам. В условиях нестабильности, когда коммуникации с персоналом приобретают особую важность, негативным фактором являются разобщенные функции поиска, набора, подготовки и мотивации персонала. Отсутствуют условия для развития корпоративной культуры, мониторинга состояния коллектива, длительного согласования решений по персоналу. Для оптимизации корпоративной культуры необходимо создать специальную службу работы с персоналом под руководством директора по персоналу, с учетом специфики российских условий, в том числе и менталитета.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенная работа позволяет сделать ряд концептуальных, методологических и методических выводов. В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие утверждения;
• Важным результатом исследования является утверждение в качестве системообразующего и наиболее значимого фактора жизнедеятельности корпоративной культуры и принципов ее формирования и развития. Стратегия в области маркетинга определяет потенциал выживаемости команды и организации, а также способности к развитию в рыночных условиях. Финансовая стратегия решающим образом влияет на способность команды и возглавляемой ею организации «зарабатывать деньги», получать дополнительную прибыль. Кадровая политика дает «на выходе» качественный состав персонала в организации, что не менее решающим образом влияет на эффективность работы организации. И, наконец, стратегия в области корпоративной культуры определяет содержание и механизм наиболее мощного долговременного регулятора поведения и действий всех работников организации, который, будучи установленным, действует как безличная сила, управляющая действиями людей.
Основное содержание работы посвящено изложению результатов исследования, проведенного автором в ЗАО «Рольф». Положение ЗАО «Рольф» в автодилеровском бизнесе в целом позволяет рассматривать его как некий «идеальный тип» коммерческого автодилера, что дает основание для понимания выявленных особенностей реализации этого бизнес-проекта как типологических и закономерных.
• В работе показано, что решающим фактором успеха такого бизнес-проекта, как ЗАО «Рольф», является создание особой корпоративной культуры, опирающейся на привлекательные для бизнес-активной части населения ценности, средствами паблик рилейшнз, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа.
• Понятие команды, существенное для корпоративной культуры ЗАО «Рольф», в эмпирической части работы определяется и анализируется на двух уровнях. С одной стороны, в руководстве автодилера под командой понималось не просто объединение профессионалов, с которыми удобно работать и с которыми руководитель поддерживает товарищеские отношения. В первую очередь, команда – это специалисты, которые способны реализовать конкретно поставленную цель. Поэтому каждое изменение целей бизнеса, в соответствии с динамикой рыночных условий (очень неустойчивых в российской экономике) требовало изменения состава команды, включения в нее новых членов или избавления от старых. Команда, таким образом, менялась несколько раз на протяжении периода развития автодилера. При этом в данной работе делается вывод, что корпоративная культура и состав команды развиваются в противофазе. Корпоративная культура создается или видоизменяется в процессе упрочения и развития отношений внутри стабильно существующей команды. Зато в период смены ее состава, что вызывает деформацию статусных отношений, перераспределение ресурсов и ролей, сильная корпоративная культура обеспечивает сохранение целостности команды, преемственности управления и – главное – темпов развития автодилера, предпринимательского характера его бизнеса.
• С другой стороны, эмпирическое исследование показало, что сотрудники автодилера также пользуются термином «команда» для оценки отношений в коллективах своих подразделений. Более того, у подавляющего большинства именно установка на команду формирует ожидания по отношению к коллективу. В эмпирическом исследовании выявлены еще две установки: на коллектив как «семью» и производственные отношения типа «попутчиков», а также показано различие их содержания. Подчеркивается, что для установки на команду характерно повышенное внимание к производственным достижениям и получаемой внешней оценке, ценность совместной работы и ориентация на эффективное согласование деятельности, однако несколько снижен интерес к эмоционально значимым неформальным отношениям в коллективе.
• На основе выявления факторов, влияющих на создание эффективной корпоративной культуры, в работе доказывается, что корпоративная культура ЗАО «Рольф» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Показано, как система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии. При этом подчеркивается влияние на формирование культуры принятой в ЗАО «Рольф» системы стимулирования, основанной на принципе непосредственной зависимости оплаты от результата (а не трудового вклада или иных количественных или качественных оценок труда). Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок в целом по автодилеру соответствовал принимаемым на себя рискам и достигнутым результатам.
• Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, представленными в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х годов как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании. Огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла ее рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников автодилера эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в автодилере стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов, средством символической власти. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в автодилере, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.
• Профессиональное сознание работников автодилера, как показало исследование, также ориентировано на «западное» как эталонное, идеальное. При этом шкала, противопоставляющая «западный» стиль управления «советскому», является основной в категориальной структуре конструируемого семантического пространства.