| Потенциальные внешние возможности | Потенциальные внешние угрозы |
| 1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений; 2. Появление новых технологий; 3. Выход на новые рынки. | 1. Появление новых конкурентов с низкими издержками; 3. Высокие налоговые ставки; 4. Изменение потребностей потре- лей. |
Как видно из таблицы, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними.
Клиенты и конкуренты
Основными клиентами фирмы являются все крупные нефтяные предприятия юго-восточного региона, такие как “Татнефть”, “Альметьевнефть”, “Ямашнефть” и их подразделения, а также “Татойлгаз”, нефтяной институт, фирмы “Чулпан”, “Солид” и так далее. Наряду с альметьевскими потребителями, в фирму обращаются и покупатели, как оптовые, так и розничные, из соседних городов Бугульмы, Лениногорска, Джалиль, Бавлы, несмотря на то, что у них самих имеются мебельные магазины.
Преимущество ООО «Мебель» по сравнению с другими фирмами-конкурентами в том, что здесь широкий ассортимент всей необходимой продукции для дома и офиса, такой как:
3. Кондиционеры, тепловые пушки, завесы, вентиляторы.
4. Пожарное оборудование: огнетушители (порошковые, углекислые, пенные); пожарные рукава (напорные льняные, латексированные); водо-пенное оборудование; гидранты; средства спасения; пожарные щиты; знаки пожарной безопасности;
7. Сейфы.
8. Посуда.
9. Лампы и торшеры.
10. Декоративная посуда, сувениры и подарочные наборы: глобусы; декоративные цветы; картины; оружие; корабли в стекле; бочонки и т.д.
Таким образом, покупатели в одном салоне-магазине могут приобрести все необходимое для дома и офиса, в отличие от других фирм, например, таких как “Диалог-плюс”, “Алтын Ай”, “Фронда”, где предлагается лишь тот или иной вид продукции (см. табл4).
Конкуренты ООО «Мебель»
на рынке офисной и мягкой мебели в г. Альметьевск
Таб. №4
| Название конкурирующей фирмы | Преимущества | Недостатки | |
| 1 | «Диалог-плюс» | - является прямым и официальным представителем московской фабрики «Интерьер»; - «московские цены»; - большие скидки до 44 %. | - узкая специализация; - не работают без предоплаты. |
| 2 | «ФРОНДА» | - является филиалом одноименной московской мебельной компании; - «московские цены»; - Скидки до 40 %. | - узкая специализация; - не работают без предоплаты; - основной акцент ставится на объёмы. |
| 3 | «Алтын Ай» | - мебель рассчитана на покупателя среднего достатка; - относительно низкие цены; - возможность покупки в кредит. | - работа только на город; - работа только с российскими производителями мебели среднего уровня. |
Кроме того, большим преимуществом ООО “Мебель” является сервис, который подразделяется на три вида: предпродажный, продажный и послепродажный. К предпродажному сервису относится рекламирование продукции, информирование о ее потребительских свойствах и тому подобное. Продажный сервис предполагает формирование торгового ассортимента для доставки продукции небольшими партиями, обеспечение надежности доставки, доставку крупногабаритных товаров, проверку их качества и комплектности, бесплатную сборку, установку их у покупателя и другое.
Послепродажный сервис включает гарантийное обслуживание в течение года, приемку продукции, не выдержавшей гарантийного срока эксплуатации или замену ее на новую.
Наличие постоянных покупателей ООО “Мебель” является “спасательным кругом”, который не дает фирме погибнуть в современной экономической обстановке. Поэтому в договорах с этими потребителями действуют льготные скидки - от 3 до 5 процентов.
Специалисты - маркетологи также обходят фирмы, выезжают в другие города, где еще не завоеван рынок потребителей. Заключают договоры и предоставляют скидки новым клиентам, предлагают бесплатные услуги по перевозке на своем транспорте. Постоянно ведется изучение спроса на продукцию. Создаются графики продвижения товара, из которых выясняется, насколько тот или иной товар конкурентоспособен. Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям.
Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке.
На первом этапе служба маркетинга составила полный список фирм конкурентов, реализующих продукцию, их ассортимент и цену на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить, насколько серьезна конкуренция со стороны других фирм.
Отделом маркетинга ведется работа по выявлению новых покупателей, и ежемесячно составляются отчеты.
SWOT- анализ
После того как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT, с помощью которого (как уже ранее говорилось) можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и её внешним окружением. Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности (табл. 5)
Таблица 5
| Возможности: 1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений; 2. Выход на новые рынки; 3. Появление новых технологий. | Угрозы: 1. Появление новых конкурентов с низкими издержками; 2. высокие налоговые ставки; 3. Изменение потребностей или вкусов потребителей. | |
| Сильные стороны: 1. Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели; 2. Высокое качество работ, гарантия; 3. Хорошая репутация у заказчиков; 4. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации; 5. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели; 6. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек. | Поле «СИВ» | Поле «СИУ» |
| Слабые стороны: 1. Слабая система стимулирования труда; 2. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне; 3. Большая текучесть работников; 4. Недостаточный опыт в области маркетинга; 5. Отсутствие стратегии развития предприятия; 6. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей; | Поле «СЛВ» | Поле «СЛУ» |
Матрица SWOT заполняется следующим образом. Вначале заполняются графы «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности и «Угрозы» на основе собранных ранее данных. На их пересечении образуются 4 поля. Поле «СИВ» означает сильные стороны организации, которые открывают перед ней определенные стратегические возможности. Поле «СИУ» означает использование сильных сторон организации для уменьшения угроз. Поле «СЛВ» показывает возможности организации при наличии у неё значительного числа слабых сторон. На поле «СЛУ» видны самые уязвимые слабые стороны организации в условиях значительного числа угроз.
Применение матрицы SWOT позволяет, проанализировав все парные комбинации, выявить те из них, которые в наибольшей степени могут повлиять на реализацию организационной стратегии.
В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации.
Вместе с тем российская практика выработала специфический, российский тип стратегии предприятия, который мы назвали стратегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых