«Организация службы логистики. Организационная структура логистики на предприятии» (стр. 3 из 5)

Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприятиях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам предприятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Существующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдельном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный процесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.

Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключается в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная структура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в отличие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.[5]

Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

- точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;

- наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее, — прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер, связанный с изменениями конъюнктуры рынка, мотивацией потенциальных потребителей, технических и физико-химических характеристик товаров производственного и потребительского назначения;

- информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направлениях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ресурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;

- необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника -речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом.[5]

3. Организационная структура логистики на предприятии

Отсутствие структур логистики на предприятиях России — скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание. [2]

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

- направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;

- размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);

- количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;

- структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;

- количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;

- назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;

- наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.[5]

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации.

В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рисунок 1).

Рисунок 1 – Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планирования) являются: [5]

- проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности;

- разработка стратегии организации - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия - процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);

- оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия;

- осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания. [5]

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, например, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: [5]

- получение и обработка заказов;

- организация закупок материально-технических ресурсов;

- организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности.

Кроме того, в функции данного уровня управления входит: [4]

- реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами;

- координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии;

- устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними;

- регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики.

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируемого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия. [3]

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит:

- управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов;

- работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах;

- оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами. [5]

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.