Короткий меморандум, описывающий новую систему, был распространен среди работников, и новая система была внедрена.
Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управленческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в течение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.
Она должна была переработать информацию и распределить премии.
Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так.
Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.
Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оценивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжируется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в разработке которой они не принимали участия. Использование только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.
Данные также служили источником проблем. Только небольшой процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его правильно использовали, люди получали бы премии действительно за хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся система должна была быть переделана.
ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ
1. Как вы думаете, действовала ли Пег слишком поспешно? Какие признаки могли навести ее на возможные трудности?
2. Были ли работники надлежащим образом проинформированы?
Как вы думаете, давал ли предписательный меморандум достаточно информации?
3. Как должна была быть внедрена программа, чтобы быть принятой?