Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.
В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам.
Так как сводная оценка, полученная в табл. 3.7 положительная, то положение предприятия на рынке в целом благоприятно.
Таблица 3.7
Сопоставительная матрица
| SWOT-анализ | Внешняя среда | Сумма балов по строкам | ||||||||||
| Возможности(благоприятные для фирмы ситуации) | Угрозы(неблагоприятные для фирмы ситуации) | |||||||||||
| Научно-технические факторы | Сводные оценки | Поставщики | Экономические факторы | Отрасль | Социально-культурные факторы | Покупатели | Политико-правовые факторы | Сводные оценки | ||||
| Корпоративный профиль | Силы | Контроль качества | +5 | +28 | +3 | -4 | +5 | 0 | +4 | 0 | +76 | 13 |
| Отлаженность сбытовой сети | +5 | +5 | +1 | +4 | +3 | +5 | +4 | 27 | ||||
| Известность предприятия | +1 | +1 | +2 | +4 | +1 | +5 | +1 | 15 | ||||
| Рентабельность производства | +3 | +3 | -1 | +3 | +1 | -1 | 0 | 8 | ||||
| Широта ассортимента продукции | +5 | +2 | -5 | +1 | 0 | +5 | +2 | 10 | ||||
| Загруженность производственных мощностей | +5 | +4 | +1 | 0 | +2 | +2 | +1 | 15 | ||||
| Рекламная политика | +4 | 0 | 0 | +4 | +4 | +4 | 0 | 16 | ||||
| Слабости | Уровень цен | -1 | -15 | -2 | -5 | -5 | -1 | -5 | -1 | -51 | -20 | |
| Финансовые возможности | -5 | -5 | -5 | -1 | 0 | -1 | -2 | -19 | ||||
| Мотивация персонала | -1 | 0 | 0 | 0 | -2 | 0 | 0 | -3 | ||||
| Участие персонала в принятиии управленческих решений | 0 | 0 | 0 | 0 | -3 | 0 | 0 | -3 | ||||
| Новизна оборудования | -5 | -1 | -1 | -2 | 0 | 0 | -3 | -12 | ||||
| Наличие высококвалифицированных специалистов | -3 | 0 | -2 | -2 | -1 | 0 | -1 | -9 | ||||
| Сумма балов по столбца | +13 | +10 | -19 | +11 | +4 | +18 | +1 | 38 | ||||
Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства предприятия, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для предприятия УП МЗ СИиТОпосле проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таки образом, рассмотрев возможности компании предприятия УП МЗ СИиТО, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.
Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает большой долей рынка и обеспечивает высокое качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, УП МЗ СИиТО удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.
При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.
Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.
4 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
План мероприятий по совершенствованию стратегического управления на предприятии:
1. Для привлечения новых партнеров и увеличения объемов заказов от уже имеющихся заказчиков необходимо разработать и применять гибкую систему ценообразования (система скидок), также участвовать в специализированных выставках, связанных с основным видом деятельности нашего предприятия на территориях России, Украины, Прибалтики, Молдавии, Польши и усилить контакты с Белорусской торгово-промышленной палатой, осуществлять прямую почтовую рассылку печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей и заказчиков на территории России, Прибалтики, Украины, Польши.
2. Необходимо совершенствовать целевую ориентацию и комплектность выпускаемой продукции; организацию рекламы продукции, в том числе путем участия в выставках, проводимых в республике и в соседних странах; систему контроля за ходом комплектования и выполнения внешних заказов; формы работы со сбытовой сетью МТЗ, заводов-филиалов и смежников по рекламе и сбыту продукции МЗ СИиТО в странах ближнего и дальнего зарубежья.
3. Так как реклама играет важную роль в продвижении товара к потребителю необходимо использовать следующие виды рекламы: