регистрация / вход

Профессиональная ориентация и адаптация персонала

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Кафедра менеджмента УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ организации. «Профессиональная ориентация и адаптация персонала»

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Кафедра менеджмента

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ организации.

«Профессиональная ориентация и адаптация персонала»

Выполнила:

Группа :

Проверила:

Челябинск

2011

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………………3

1. Связь понятий «адаптация» и «профориентация»……………5

2. Адаптация персонала:

2.1 Критерии адаптации персонала……………………………………………6

2.2 Ориентация нового работника……………………………………………..7

2.3 Наставничество и консультирование………………………………….10

2.4 Развитие человеческих ресурсов………………………………………..11

3.Сущность и виды профориентации и адаптации…………………..14

4. Управления профориентацией и адаптацией персонала…….18

Заключение…………………………………………………………………………….22

Приложения……………………………………………………………………………23

Список используемой литературы…………………………………………26

ВВЕДЕНИЕ.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном управления персонала. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Попадая па новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новичок обычно не знает, кому и что говорить, когда и где ему находиться. Начало для любого работника затруднительно просто потому, что новизна означает сомнения, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, неуверенность в будущем. И пройдет время, прежде чем новичок научится ориентироваться на работе, а хорошая программа ориентации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней являются решающими в направлении новичка на верный путь, в выработке позитивного отношения, в обретении хорошего самочувствия.

Следует отметить, что профориентационная работа со взрослым населением в России только начинает складываться в систему, так как вся предшествующая система профориентации развивалась под влиянием задач профессионального обучения и воспитания молодежи. В новых условиях требуется иной подход к вопросам профориентации. Основные ее задачи - помочь каждому человеку найти свое место в жизни, отвечающее его психофизиологическим данным, способностям, призванию и в то же время потребностям общественного производства.

Поэтому целью данной контрольной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность нового работника; критерии адаптации персонала и т.д.

Связь понятий «адаптация» и «профориентация»

Имеется множество определений понятия «адаптация» и понятия «профориентация». Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, В.Р. Веснин рассматривает адаптацию как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

2. Адаптация персонала .

2.1 Критерии адаптации персонала.

Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника — это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Различают следующие этапы адаптации персонала:

Этап 1 . Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационными кризисами”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода.

Критерии адаптации для управленческого персонала:

- выполнение должностной инструкции;

- качество выполнен­ной работы;

- количество выполненной работы; соблюдение стан­дартов времени (норм времени и обслуживания);

- производимое на людей впечатление;

- способность влиться в коллектив;

- заинтере­сованность в работе;

- интерес к повышению квалификации и слу­жебному росту;

- соблюдение философии организации; удовлетво­рительная оценка качества трудовой жизни.

2.2 Ориентация нового работника

Основными задачами совместной работы органи­заций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов являются обучение их самостоятельному принятию решений и умению отвечать за свои действия, обеспе­чение глубоких профессиональных знаний, а также развитие мате­риальной базы учебных заведений (рис. 2.1):

1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях

предприятия


2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала


3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов


4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца)
Для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации Для выпускников техникумов -приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3 лет)
Стажировка в течение года, наставни­чество Составление отчета по стажи­ровке

Рассмотрение и принятие решения

комиссии после завершения стажировки

Выполнение заданий руково­дителя на рабочем месте Участие в научно-технических советах и кон­ференциях

Участие в рационали­заторской и изобрета­тельской

работе

6. Повышение деловой квалификации молодых специалистов (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов)

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв
Оценка потенциала специалиста Оценка индивидуального вклада Вхождение в трудовой коллектив Возможность профессионального выдвижения

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практичес­кой работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможен следующий путь продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, после­довательно повышая и углубляя знания по избранной специаль­ности. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже рабо­тающего либо приема нового сотрудника. Ее основная зада­ча — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения поручен­ной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются раздельно.

Особенно эта процедура важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего для них это будет первый реальный рабочий опыт, следовательно, им нужна бо­лее подробная и развернутая информация. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер, устанавливает общие правила и предписывает ком­плекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адапта­ции сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его рабо­ты. Для персонификации процесса введения в должность соз­даются программы для каждого отдельного сотрудника.

Со­держание программы зависит от:

• содержания работы;

• статуса и уровня ответственности;

• рабочего окружения;

• личных особенностей сотрудника.

Участники процедуры:

• линейные руководители — обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

• сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;

• коллеги, работающие в одном отделе или в смежных под­разделениях;

• подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени, чтобы все со­трудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персона­лом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют ку­ратору (необязательно прямому руководителю), который от­вечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудова­ние, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начи­нают знакомить с организацией.

Один из наиболее практичных путей предоставления ин­формации — создание пакета документов из обычных рек­ламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семи­нар для всех новопринятых работников. На нем раскрываются основы философии организации т.е. о совокупностьвнутриорганизационныхпринципов, моральныхиадминистративных норми правил взаимоотношений персонала, система ценностейиубеждений, воспринимаемаявсемперсоналомиподчиненнаяглобальной цели организации., приводятся примеры обыч­ной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показы­вается положение на рынке; рассказывается об основных про­дуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании. В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки инди­видуального плана обучения. В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выпол­нения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался фор­мальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности ра­боты сотрудника.

2.3 Наставничество и консультирование.

Наставничество — это процесс, в котором один че­ловек (наставник) ответствен за должностное продвижение и раз­витие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по воз­расту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, фи­лософски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают:

- сильную мотива­цию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках;

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаи­моотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание интересов, желаний и способностей своих под­чиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

- сосредоточение их интересов в большей степени наличности, чем на работе.

Консультирование — индивидуальные рекомендации для отдель­ного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях.

Консультирование также имеет много переменных и требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать процесс познания успешным как для «новичка», так и для консультирующего.

Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, про­цедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку опреде­ленных навыков в сочетании с усилением мотивации работни­ка относительно совершенствования работы;

• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонс­трации и практической работы;

• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффек­тивность исполнительской деятельности.

2.4 Развитие человеческих ресурсов.

Развитие человеческих ресурсов — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работни­ков организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредствен­но с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, ин­тервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с ак­тивным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

Приведенная на рис. 2.2 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно опи­сывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресур­сов.

Формирование целей и критериев
управления организации
и ее подразделений

Стратегический план организации
Годовой план организации

Качество трудовой жизни

План социального развития
Годовой план организации
Ресурсы организации
Разработка жизненных целей сотрудников и количественных критериев их оценки (на 5-10 лет)
Оценка достижения жизненных целей сотрудников при проведении аттестации персонала (1 раз в 5 лет)
Годовые планы организации (за 5 лет)
Документация для аттестации сотрудников
Личные дела сотрудников
Результаты социологических опросов
Систематическая работа по развитию личности сотрудников(мероприятия, опросы, консультирование, наставничество, оценка личных достижении и т.д.
Организация эффективной трудовой деятельности и хорошего социально-психологического климата в коллективе

Внутренние нормативные документы (регламенты)

Годовой план организации
Повышение квалификации и профессиональное обучение
План повышения квалификации и профессионального обучения
Формирование годового плана личности по сферам человеческой деятельности (экономика, управление, педагогика, наука, медицина, физкультура и т.д.)

Рис. 2.2

В области развития человеческих ресурсов, если нет инициа­тивы и поддержки «сверху донизу» и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что про­исходит в других подразделениях, с возможным результатом «до­стижения эффективности» для группы или «части системы», но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

Привлечение нужных людей только первый шаг. Однако нельзя надеяться, что они самостоятельно, на требуемом уровне смогут выполнить задания. Сначала необходимо обучить людей, но и этого недостаточно. Важным условием для самореализации сотрудников является соблюдение менеджерами не только материальных, но и моральных обязательств.

Развитие персонала определяется как процесс раскрытия персоналам своего потенциала. В основе развития лежит мотивация.

Существует два типа теорий личности: теории удовлетворения, рассматривающие состояние человеческих потребностей, и теории процесса, описывающие процесс возникновения определенного поведения. Ниже приведены примеры этих теорий.Теория удовлетворения. А. Маслоу утверждает, что человеческие потребности можно представить в иерархическом порядке. По его мнению, основные потребности влияют на цели человека и его поведение. Удовлетворив потребности, находящиеся на нижней ступени иерархической лестницы, человек поднимается на следующую. Маслоу различает пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации.

Теория ожидания.

Теория ожидания — разновидность теории процесса. Ее суть в сжатой форме можно выразить в форме вопросов, на которые индивидуум ищет ответ: «могу я сделать это?», «что я получу, сделав это?», «насколько важен для меня результат?»

Можно сказать, что мотивация базируется на трех составляющих: осознание, возможности, совершение:

осознание — понимание того, что требуется;

возможности — наличие знаний и/или умений, позволяющих выполнить задачу;

совершение — результат деятельности.

3.Сущность и виды профориентации и адаптации.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям . Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

· профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

· профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям,

· профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

· профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора :

· подбор - выбор из нескольких работников кандидата на должность;

· профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

· выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

· ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику - нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации : первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Адаптация предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на

рис 3.1:

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему :

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена - организации - необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающих договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

4. Управления профориентацией и адаптацией персонала.

Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений : инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации (рис. 4.1):

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

· участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

· участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

· участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приведены на рис. 4.2:

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников организации;

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3. Участие в найме и отборе персонала;

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

5. Налаживание связей с ПТУ;

6. Организация оборудования кабинета профориентации в организации;

7. Проведение в организации дня открытых дверей и т.д.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

2. Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3. Организация экскурсии по рабочим местам;

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы : общее представление об организации, оплата труда в организации, льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе, охрана труда и техника безопасности.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.Эта программа включает в себя следующие вопросы: функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями; обязанности и ответственность; правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения.

Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Заключение.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Приложения.

Название роли Содержание роли
1 2
1. Творческиероли
Генераторидей Выдвигает принципиальныеидеи,определяетключевые проблемы,предлагаетальтернативырешения,опреде- ляетпутиисредствареализацииидей
Компиляторидей Доводитфундаментальныеидеидоприкладногореше- ния,обладаетспособностьюсоединенияразныхидей, разрабатываеттехнологиюиспользованиявыдвинутых идейна практике
Эрудит Носительэнциклопедических сведенийпоширокому кругупроблем
Эксперт Обладаетспособностьюоценитьцелесообразностьтой илиинойидеиидатьправильныйсоветпоходу обсуждения
Энтузиаст

Личнымпримеромиобаяниемзаражает группуверой

вуспехобщегодела,побуждаетдругихработатьдобро- совестно

Критик Подвергаеткритическомуанализуходирезультатыра- ботыгруппы,даеткритическуюичастонегативную оценкувыдвигаемыхидей
Организатор Организуетработугруппы,увязываетвпроцессе«моз- говогоштурма» работуотдельныхчленовгруппыспози- циидостиженияконечнойцели
2.Коммуникационныероли
Лидер Человек,обладающийвгруппевысокимличнымипро- фессиональнымавторитетом,оказывающийвлияние на поведениегруппывцеломиотдельныхеечленов
Делопроизводитель Выполняетважнуюрутиннуюработупофиксацииидей, справок,мненийисоставлениюитоговогоотчетагруппы
Связной Связываетнанеформальноймежличностнойосновечле- новгруппы,иногдаконфликтующихмеждусобой,обес- печиваетвнешниевзаимосвязигруппы
«Сторож»

Распределяетиконтролируетпотокиинформации,оце- ниваяважностьиливторостепенностьсообщений,

идоводитихдолидера

Координатор

Осуществляетувязкудействийотдельныхчленовгруппы сточкизрениядостиженияконечнойцеливконтакте

слидером

Проводник

Человек,хорошознающийгеографиюиисториюрайона, структуруорганизациииобеспечивающийсвязигруппы

свнешнейсредой

3.Поведенческиероли

Оптимист

Всегдауверенвуспехеобщегодела,находитпутивы- ходаизкризисныхситуаций,заражает своимпозитив- нымповедениемчленовгруппы

Ролевая структура коллектива

1 2
Нигилист Всегда не уверен в /спехе общего дела, имеет критиче­скую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой
Конформист Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя -молча­ливое большинство»
Догматик Упорно держится известных норм, стоит до последнего всвоем мнении, не соглашаясь с рациональным реше­нием группы
Комментатор Фиксирует и комментирует события, происходящие В жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту
Кляузник Собирает и способствует распространению слухов, час­то не проверенных и ложных. Во всем видит личную оби­ду и готов писать жалобы во все инстанции
Борец за правду Является носителем и выразителем общественной мо­рали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль
Общественник Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия* в рабочее время, К своим обязанностям по службе относится посредственно
«Важная птица» Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука»
«Казанская сирота» Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бед­ственное положение и непонимание в коллективе и сре­ди руководства
«Ерш» Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталки­вая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с ру­ководством и коллегами
«Себе на уме» Занимается преимущественно личными делами в рабо­чее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустра­ивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение
Лентяй Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, хо­дит по отделам), ведет пустые разговоры
«Наполеон» Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях

Свыше

60

Список используемой литературы:

1. Основы управления персоналом авт. А.П. Егоршин, Москва «ИНФА-М» 2006.

2. Управление персоналом организации авт. А.Я. Кибанова, Москва «ИНФА-М» 2005.

3. Управление персоналом современной организации авт. О.С. Орлова, Издательство «Экзамен», Москва 2009.

4. Управление персоналом организаций авт. Н.Л Маренков «Академ. Проект». Москва 2005.

5. Управление персоналом авт. А.П. Егоршин . 4-е изд., «НИМБ» Н. Новгород 2003.

6. Управление персоналом авт. Ю.Н. Арсеньев Москва « ЮНИТИ» 2005.

7. Управление персоналом авт. Е.Б.Моргунов 2-е изд., перераб. и доп. – Москва , 2005.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Другие видео на эту тему