регистрация /  вход

Место и роль службы управления персоналом в организации (стр. 1 из 4)

Введение

Актуальность выбранной темы заключаются в том, что на формирование службы управления персоналом огромное влияние оказывает стратегия предприятия на данный период ее деятельности.

Сегодня служба управления персоналом – одно из ключевых в организационной структуре предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой кадровых менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Эта структура подобно каркаса здания организационной системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое необходимо акцентировать на выработку решения о построении службы управления персоналом.

В последнее десятилетие во многих странах отмечается изменение роли служб управления персоналом в организациях. В России их роль и функции меняются в связи с формированием рыночной экономики и рождением новых социально-экономических отношений.

В связи с этим интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние годы. Однако до сих пор мышление многих руководителейорганизаций и даже руководителей служб управления персоналом сковано стереотипами,затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала.

Объект работы – служба управления персоналом.

Предмет исследования – место и роль службы управления персоналом в организации.

Цель данной работы – исследовать место и роль службы управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать общие вопросы организации службы управления персоналом;

2. исследовать необходимость и значение службы управления персоналом;

3. определить роль службы управления персоналом организации

4. проанализировать роль и место службы управления персоналом в ООО “Алко-С”.

Методы , использованные в данной работе, аналитический, сравнительный, структурно-функциональный.

1. Концептуальные основы организации службы управления персоналом

1.1. Общие вопросы организации службы управления персоналом

Рассмотрим ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Исследуем проблему в организации, когда должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата [9, с.107].

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” [13, с.44].

Рассмотрим проблему отношений между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений). И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс” [16, с.37]. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.


Дарим 300 рублей на твой реферат!
Оставьте заявку, и в течение 5 минут на почту вам станут поступать предложения!
Мы дарим вам 300 рублей на первый заказ!