регистрация / вход

Среда принятия решения определенность, риск, неопределенность

Содержание: Введение .3

Содержание:

Введение.....................................................................................................................3

1. Среда принятия решения.............................................................................5

1.1. Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности..........................................................................................5

1.2. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс принятия решений..................................................................................................10

2. Различные типы решений и проблем известных компаний......................17

2.1. Досадная ошибка Intel............................................................................17

2.2. Решения, принятые в условиях определенности, риска, неуверенности и неопределенности...................................................................................19

2.3. Маленькое чудо CHRYSLER....................................................................23

Заключение...........................................................................................................25

Список использованной литературы....................................................................27

Введение.

Современный этап развития теории и практики управления характеризуется значительным изменением и усложнением проблем, которые приходится решать хозяйственным руководителям. Существенно повышаются требования к качеству принимаемых ими управленческих решений, возникает необходимость быстрого и эффективного реагирования на более сложные условия производственно-хозяйственной деятельности.

Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении длительного периода времени привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Вопросы рационализации, повышения качества управленческих решении актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, характеризуемой обострением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, удорожанием ошибок, более тяжелым характером экономических последствий, которые может повлечь за собой принятие неправильных решений. Но при всем различии условий производственно-хозяйственной деятельности и характера проблем, которые встают перед работниками управления в разных общественно-экономических формациях, сами принципы, методы обоснования хозяйственных решений, рассматриваемые в научно-прикладном плане, - это как раз та область, где в довольно значительной степени проявляется общность закономерностей управления, отражающих его организационно-техническую сторону.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

В данной работе я попыталась рассмотреть понятия, связанные с принятием решений в различных условиях. Такие, например, как “риск”, “определенность”, “неопределенность”. Так же я рассмотрела внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс принятия решений и их особенности. Привела некоторые примеры принятия решений в условиях определенности, риска и неопределенности.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Так же в условиях Мирового финансового кризиса – неопределенности экономической системы, данная проблема не может не рассматриваться руководителями компаний, потому что все предприятия функционируют во внешней среде и непременно столкнулись с этим понятием.

1. Среда принятия решения.

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями ещё более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Важнейшими моментами, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут, являются: уровень определенности, риска, неопределенности, личностные оценки руководителя, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1.1. Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Риск.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности , в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений.

Например, в странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты “Форд” , “Крайслер” прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового автомобиля.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности , практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

* количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

* информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

* стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

* профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов);

* ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

* внешней среды, связанной с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Неопределенность проявляет себя в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Степень неизвестности может быть разной. ЛПР может, например, определить интервал возможных значений параметров. Процедура разработки решений в сложных ситуациях представляет собой итеративный (повторяющийся) процесс последовательного уменьшения неопределенности значений параметров в принятом интервале. С введением допустимых вероятностных значений параметров ситуацию неопределенности, как отмечалось, сводят к условиям риска, что облегчает нахождение искомого решения.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений.

1.2. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс принятия решений .

На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).

Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику государства относительно рыночной ситуации, поставщиков, оптовых и розничных посредников. Также особое место в категории внешних факторов занимают конкуренты, поведение которых может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности организации. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов.

Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, а также на принимаемые ими управленческие решения, так как в основном они традиционно рассматривали внешнее окружение с позиции традиционного набора продукции, выпускаемой в течении многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребителей и как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности управления заключается в том, что рассматриваемое влияние описывается множеством переменных, которые трудно предсказать. Для того чтобы принять рациональное управленческое решение с учетом влияния внешнего окружения руководителям необходимо сделать выбор из большого количества комбинаций параметров в процессе управления.

Сегодняшние изменения в окружающем мире заставили обратить на окружающую среду организации при принятии управленческих решений еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбин: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутренне строение организации».

Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений. Например, знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосредственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения, будут влиять на качественную сторону выбора варианта решения. Также к внутренним факторам относят фактор времени, так как от того, насколько хватит времени проанализировать все варианты, или только поверхностно изучить некоторые из них, зависит дальнейшая судьба всей деятельности организации. Объем полномочий ответственных сотрудников, личностные характеристики, способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, а также ораторское искусство сотрудника в полной мере помогут не только сделать правильный выбор, но и поддержать свое решение.

Другими словами, мнение и поступки каждого сотрудника организации могут оказать существенное влияние на процесс принятия решений.

Необходимость самостоятельного каждодневного принятия решений по многочисленным проблемам и вопросам раскрывает потенциальные возможности человека быть ответственным за свои поступки и планировать деятельность не только небольшого отдела или подразделения, но и всей организации в целом.

Личностные оценки руководителя . Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрирую уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отображали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

Информационные ограничения . Информация это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Поведенческие ограничения . Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия . Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение законов или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений . В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2. Различные типы решений и проблем известных компаний.

2.1. Досадная ошибка Intel.

Корпорация Intel (ей принадлежит более 70 % рынка микропроцессоров) определяет тенденции развития рынка IBM-совместимых компьютеров в гораздо большей степени, чем сама IBM. Объем продаж Intel достигает $ 11,5 млрд, а ее директор Эндрю Гроув - один из наиболее уважаемых руководителей американского бизнеса. Однако и столь опытный менеджер допустил серьезную ошибку. Когда в масс-медиа появилась информация о небольших погрешностях в процессорах Pentium, Э. Гроув отказался от их бесплатной замены, вежливо указывая на то, что, согласно исследованиям, вероятность возникновения проблем у пользователей весьма невелика. Лишь после того как к хору критиков присоединилась IBM, заявившая о возможном отказе от поставок компьютеров с сомнительными комплектующими и представившая результаты собственных тестов, свидетельствовавших о гораздо более высоком проценте возможных сбоев, Э. Гроув согласился на замену процессоров. Независимые эксперты оценивают нанесенный имиджу Intel ущерб как незначительный, но негативные оценки ее уровня обслуживания потребителей нет-нет, да и появляются в средствах массовой информации. Кроме того, явные недостатки в процессе принятия решений могут повлечь за собой и другие проблемы, которые, возможно, ограничат конкурентоспособность Intel.

Сегодня позиции Intel представляются незыблемыми. Но решения, которые принимают Э. Гроув и остальные менеджеры компании, очевидно, оказывают непосредственное влияние на ее будущее. Рост, процветание и неудачи любой организации - следствие решений, принимаемых ее руководителями.

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к любой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контроля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, распределения ресурсов и достижения организационных целей.

Менеджер принимает решения в условиях перманентных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы. Например, доминирующие рыночные позиции компании Intel завоеваны во многом благодаря мудрому решению Э. Гроува. В середине 1980-х гг. компания отказалась от производства микросхем памяти DRAM (технология, которая была предложена ее исследователями!) и сфокусировалась исключительно на микропроцессорах. Японские производители памяти снизили цены настолько, что с "поля боя" были вынуждены отступить все их американские конкуренты, многим из которых пришлось создавать совместные предприятия с теми же японцами. Не обращая внимания на протесты некоторых менеджеров, Э. Гроув решил навсегда распрощаться с DRAM-бизнесом, а заодно и с тысячами рабочих. С точки зрения стратегии его решение оказалось верным, но в 1985 г. положительный результат был далеко не очевиден. Когда компания Coca-Cola предложила рынку предназначенный для офисов миниатюрный аппарат для газированных напитков "BreakMate", наблюдатели пророчили ему грандиозный успех. Но оказалось, что кое-где, особенно на юге США, он "привлекает внимание" тараканов и муравьев. Аппараты начинали течь, следы от капель покрывались плесенью и "выглядели, как научный проект". Вложив в этот "проект" около $ 30 млн, Coca-Cola не получила ни цента прибыли, и теперь "BreakMate" пылится на складах.

2.2. Решения, принятые в условиях определенности, риска, неуверенности и неопределенности.

В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации; в реальной практике - менеджер, как правило, не имеет достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: определенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Определенность. Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действия и их результатах). К примеру, компания рассматривает вопрос об инвестировании $ 10 тыс. в новое оборудование, которое определенно позволит ежегодно в течение последующих пяти лет экономить по $ 4 тыс. Имеющиеся данные позволяют рассчитать норму возврата инвестиций до уплаты налогов (около 40 %). Если у фирмы имеется другой вариант вложения денежных средств, который принесет экономию, скажем, в $ 3 тыс. в год, менеджер с уверенностью "проголосует" в пользу первого. Но в реальном мире в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.

Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее, имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора. Некоторые нефтедобывающие компании, например, для оценки объемов запасов углеводородов применяют метод количественного моделирования, что позволяет менеджерам оценить степень риска на каждой стадии освоения и разработки месторождения. В компании Apple Computer подобным же образом оценивали риск представления рынку новой серии компьютеров "Macintosh" с процессором "PowerPC". Новые компьютеры должны были принести высокие доходы, но слишком быстрое их продвижение могло негативно сказаться на остальных, составлявших основную массу оборота компании товарах.

Неуверенность . Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджера, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

К примеру, в ситуации неопределенности принималось решение о создании авиалайнеров серии 777, так называемых "самолетов XXI века" компании Boeing. Руководитель принял решение отказаться от создания традиционных моделей в натуральную величину и создать готовый образец непосредственно по компьютерным чертежам. Компания Boeing надеется, что ее новый самолет займет свободную нишу между вмещающим 218 пассажиров "Boeing 767" и рассчитанным на 419 пассажиров "Boeing 747".

С одной стороны, принимаемые в условиях неуверенности решения, далеко не всегда приводят к планируемым результатам. С другой стороны, менеджерам ежедневно приходится делать выбор в условиях неполноты информации. Повышение эффективности принимаемых решений предполагает творческий поиск подходов к преодолению неизвестности.

Неопределенность. Неопределенность - наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий. Несколько лет назад с неопределенностью "в квадрате" столкнулась компания PepsiCo. Все началось с того, что компания приняла решение о выпуске в 1985 г. нового вида "Coke". Проблема, подтолкнувшая компанию к этому решению, была очевидна: доля рынка "Pepsi" в США постоянно возрастала, причем за счет именно "Coke". В составе основного конкурирующего продукта, "Pepsi-Cola", содержалось немного больше сахара и в слепых тестах потребители, как правило, отдавали предпочтение именно этому напитку. К идее изменить формулу старой доброй "Coke" подталкивал и огромный успех "Diet Coke", которая была слаще, чем обычная "Cola".

Была проведена диагностика и оценка возможных вариантов решения. Компания израсходовала $ 4 млн только на тестирование новых рецептов. В экспериментах приняли участие 200 тыс. человек из 30 городов США. "Всеобщим голосованием" был определен наилучший состав: 35 % респондентов предпочли его традиционной "Coke", а 52 % поставили его впереди "Pepsi".

Однако через три месяца после начала реализации решения на прилавки супермаркетов начала возвращаться "настоящая "Coke"". Почему? Потому что менеджер еще раз убедился в неуловимости, неизмеримости и в то же время материальности чувства лояльности потребителей к торговой марке. Американцы с детства привыкли к традиционной "Coke", и никакие вложенные в рекламу миллионы долларов не смогли заставить их предать "старую любовь", пусть и под той же маркой.

В чем же заключались причины фиаско? Решение было принято вслепую, без должного анализа всех возможных последствий, а такого рода выбор всегда сопряжен с риском. Эмоции потребителей оказались неподвластны Coca-Cola. С другой стороны, благодаря обратной связи и оперативной реакции компании частично удалось вернуть покупателей, недовольных утратой любимого напитка. После того как традиционную "Cola" переименовали в "Coca-Cola Classic", на рынке появилось две марки "Coke" против одной "Pepsi"13.

В решении Coca-Cola по выпуску нового напитка были пройдены все этапы, и в конечном итоге оно принесло успех. Стратегические решения всегда сопряжены с риском. Выйти с честью из сложнейшей ситуации компании помогли своевременная оценка полученных результатов и устойчивая обратная связь.

Другой пример устойчивой неопределенности - киноиндустрия, управленческие решения в которой осложняются огромным числом факторов успеха нового фильма. В кинокомпании Warner Brothers менеджеры стремятся поддерживать тесные личные взаимоотношения с одними "звездами", а другим они предлагают не гигантские гонорары, а долю доходов, полученных от проката фильма. За фильм "Бэтмен" Джек Николсон получил 15 % сборов, а Майкл Крейтон - 8 %. Так как фильм пользовался большим успехом, вознаграждение составило миллионы долларов, но если бы он провалился, актеры оказались бы у "разбитого корыта". Таким образом Warner Brothers снижает финансовые риски в ситуации неопределенности производства новых фильмов.

Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.

Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положениями организации.

2.3. Маленькое чудо CHRYSLER

Однажды жарким июльским вечером 1990 г. в кабинете Ли Якокки собрались десяток инженеров Chrysler. От принятого ими решения могло зависеть будущее не только компании, но и автомобильной промышленности США. Последними автомобилями компактного класса Chrysler были модели "Omni" и "Horizon" (1978 г.). Но из-за проблем с безопасностью корпорации приходилось несколько раз отзывать "малышек" для устранения конструкторских ошибок, а журнал "Consumer Reports" в пух и прах раскритиковал их управляемость на высоких скоростях.

Один из возможных вариантов решения состоял в отказе от выпуска компактных автомобилей. Впрочем, и Ли Якокка, и другие высшие руководители прекрасно понимали нереальность такого "самоограничения". Наличие в модельном ряду автомобилей компактного класса - обязательное условие выхода на развивающиеся рынки Азии и Латинской Америки (в соответствии с прогнозами объемы продаж в 1990-е гг. должны были возрасти в этих регионах на 50 %). С другой стороны, на разработку и продажу "компактов" Chrysler расходовала столько же времени и денег, что и на большие машины, хотя цена первых была существенно ниже. Ли Якокка отдавал себе отчет в том, что если компания не сумеет наладить прибыльное производство "малышек", она окажется там же, куда в конечном итоге попадает вся ее продукция - на кладбище. Роберт Марсел, глава отделения, отвечающего за компактный класс, создал коалицию из менеджеров, считавших, что Chrysler имеет возможность разработать и запустить в производство требуемую модель, что позволит компании впервые за последние несколько десятков лет вернуть американского потребителя к американским машинам. Решение было очень рискованным. Репутация Chrysler в отношении производства компактного класса была ниже нулевой отметки. Если затраты не будут минимальными, а качество - превосходным, фиаско неминуемо. Однако, как сказал Р. Марсел: "Если мы рискнем, мы будем первым добрым вестником для американской автомобильной промышленности".

В итоге менеджеры пришли к выводу, что компания Chrysler готова к чуду. Так началась одна из самых знаменитых в истории центра американской автопромышленности Детройта эпопей. "Dodge Neon" появился на рынке в январе 1994 г., а его цена - $ 8600 за базовую комплектацию привела к вытеснению с рынка всех японских конкурентов.

Заключение.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего реше­ния, особенности внешней среды, в том числе условия определен­ности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимо­зависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы.

Среда принятия решения варьируется в зависимости от степени риска. Условия определённости существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределёнными. В условиях неопределённости руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъек­тивное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопро­сами социальной ответственности и этики) построены на фунда­менте чьей-либо системы ценностей.

Многие факторы, затрудняю­щие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информа­цией руководителя с подчиненными в значительной степени за­висит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтер­нативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отноше­нию к кому-либо и т. д.

Принятие управленческих ре­шений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних послед­ствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса при­нятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плю­сами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные пос­ледствия следует трактовать и использовать как ограничения.

В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для орга­низации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида дея­тельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодей­ствуют решения в системе управления, становится все более важ­ной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.


Список использованной литературы.

1. Балдин К.В. Риск-менеджмент. М: Эксмо, 2006.

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. – 504с.

4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2004.

5. Карпов А.В​. Психология принятия управленческого решения. – М.: Юрист, 2006.

6. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений К: МАУП, 2004 – 504 с.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М: Дело, 2008. – 440 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.– М.: Дело,2004. – 720с

9. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 2004. - 198 с.

10. Орлов А.И. Теория принятия решений Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004.

11. Румянцева, З. П., Соломатин, Н. А., Акбердин, Р. З. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА – М, 1998. – 310 с.

12. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 180 с.

13. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ, 2004.

14. Менеджмент. Р. Дафт. 6-е издание, 2008 год, 864 стр.

15. Менеджмент в XXI веке: научные поиски / под общ.ред.В. И. Ведяпина. – М.: «Палеотип», 2005. – 576 с.

16. Модели и методы принятия решения в условиях неопределенности. Блюмин С.Л., Шуйкова И.А. Липецк:ЛЭГИ, 2001. – 138 с.

17. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учеб./ Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400с.

18. Управление современной компанией / под ред. Б. Миллера и Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М , 2001. – 290 с.

19. Управленческие решения. Шишкова Г.А., М: Ипполитова, 2002. – 352 с.

20. Ирина Сироткина. Как Генеральному Директору принимать решения.// Генеральный директор. Персональный журнал руководителя, 2007. - №10.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Другие видео на эту тему