регистрация / вход

Совершенствование конфликтов в ООО ПАРАМОН

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы конфликта 1.1 Понятие, сущность и содержание конфликта 1.2 Теория конфликта Вывод по 1 главе Глава 2. Анализ конфликта в ООО «ПАРАМОН»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы конфликта

1.1 Понятие, сущность и содержание конфликта

1.2 Теория конфликта

Вывод по 1 главе

Глава 2. Анализ конфликта в ООО «ПАРАМОН»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ПАРАМОН»

2.2 Анализ конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

Глава 3. Совершенствование конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

3.1 Рекомендации по совершенствованию конфликтов

3.2 Результативность, рекомендации

Заключение

Список используемой литературы


Введение

В России, как и в других странах постсоветского пространства, общество оказалось неподготовленным к такой важной проблематики, как "конфликт - феномен общественного развития". Ориентация на "бесконфликтное" развитие общества делала проблематику конфликтов неперспективной. Это привело не только к ее фактическому изъятия из сферы научного исследования, но и к тому, что в обществе не сформировались механизмы решения конфликтов, особенно в системе управленческой деятельности.

Конфликт — сложное социальное и многоуровневое явление, феномен, которого избежать нельзя, но который можно предупредить и ликвидировать. Целью данной работы является изучение возникновения, развития и разрешения конфликта при помощи системного подхода и анализа на примере частного предприятия ООО «ПАРАМОН».

Глава 1. Теоретические основы конфликта

1.1 Сущность конфликта, его понятие.

Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт- несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое

Конфликт (от лат . conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1.Отношения силы и зависимости . Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2.Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3.Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4.Социо-эмоциональные отношения , которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации

· Первый - между работодателями и служащими. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

· Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

· Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

· Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.2 Теория конфликта

На первоистоках зарождения конфликта лежит неудовлетворённость субъекта, и она же порождает конфликт. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации 4 .Разберём конкретно на примерах:

· Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

· Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. Который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

· Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. Чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

· Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. Альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

· Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что они замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Вывод: Главное заключается в том, что нужно обрести умение с пользой

применять навыки, полученные из теоретических основ, сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликтной ситуации. В ходе анализа первой главы можно уже сформировать план мероприятий по разрешению конфликта :

1. Исследование конфликта на системной основе: наблюдение за участниками, опросы, анализ деятельности организации;

2. Определение типа конфликта, психологический анализ его участников, оценка функций конфликта;

3. Индивидуальная работа со сторонами и субъектами конфликта;

4. Составление схемы компромиссов, устранения противоречий и ее практическое исполнение;

5. Послеконфликтная профилактика, психотренинги, курсы самосовершенствования.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ПАРАМОН»

2.1 Общая характеристика ООО «ПАРАМОН»

В самом начале второй главы считаю необходимым сразу заметить, что ООО «ПАРАМОН» занимается издательской деятельностью, печатая черно-белые, полноцветные газеты, листовки и другую мелкопечатную продукцию, Рекламно-информационная газета «Павел Перевозчик» издается в г. Павлово с апреля 2004 года и распространяется по фирмам и организациям города. Издание предлагает предприятиям, бизнесменам и предпринимателям прямое сотрудничество в области продвижения товаров и услуг на рынках г. Павлово, г. Нижнего Новгорода, Сосновского района. Кроме рекламы в еженедельнике печатаются имиджевые информационные материалы, политическая реклама. Региональный тираж газеты составляет 80000 экземпляров, тираж в г. Магнитогорске – 15.000 экземпляров. Курьерская доставка по организациям и фирмам – 15.000 экземпляров. Издание печатается в формате А5.

Организационно-правовая форма «ПАРАМОН» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «ПАРАМОН» учреждено двумя юридическими лицами, поэтому учредительными документами являются не только устав но и учредительный договор. Уставный капитал этого общества составляет 100.000 рублей. Документами, регламентирующими деятельность компании, являются Налоговый кодекс и лицензии. Деятельность ООО «ПАРАМОН» относится к непроизводственной сфере народного хозяйства, так как данная организация является издателем газеты.

Миссию газеты «Павел перевозчик» можно охарактеризовать такими словами: «Стимулирование сбыта продукции рекламируемых в газете организаций на рынке Т и У благодаря использованию для этого специальных рекламных средств».

Естественно главной целью газеты «Павел Перевозчик» является максимизация прибыли. Еще одна важнейшая цель данной организации состоит в том, чтобы собрать вместе покупателей и продавцов.

Если определять цели первого уровня, то их можно указать в следующем виде:

1) В сфере производства – читатель должен открывать каждую неделю грамотно сверстанный, отпечатанный на качественной бумаге, привлекательный на вид номер газеты «Павел Перевозчик».

2) В сфере маркетинга – газета должна стать узнаваемым брендом на рынке печатной рекламы.

3) В сфере кадров – в газете должны работать специалисты, вся деятельность которых будет направлена на достижение поставленной цели.

4) В сфере финансов – организация должна вести качественную финансовую политику, залогом которой должна стать регулярно получаемая прибыль.

Рекламодателями газеты являются крупные и мелкие промышленные предприятия области, заказывающие не только рекламу, но и имиджевые статьи; мелкие предприятия и местные товаропроизводители; российские фирмы, имеющие филиалы в нашем городе; частные лица, размещающие платные построчные объявления; городские политики, баллотирующиеся в местные органы власти.

ООО «ПАРАМОН» представляет собой небольшую организацию, поэтому структура управления компанией довольно-таки проста. Во главе стоит учредитель компании, выделяющий денежные средства на издание рекламно-информационного газеты «Павел Перевозчик». Из-за малочисленности трудового коллектива в газете отсутствует отдел кадров.

Вторым лицом компании является главный редактор рекламно-информационного газеты «Павел Перевозчик». В его обязанности входит управление двумя имеющимися отделами газеты: рекламной службой и службой доставки. Еще одна задача главного редактора – проведение рекламы через все стадии принятого в редакции технологического процесса, от приема рекламной заявки до готового рекламного макета. Именно он, а не учредитель, общается с менеджерами, корреспондентами, дизайнером, секретариатом.

Отдел рекламной службы возглавляет директор по рекламе, который непосредственно подчиняется редактору газеты. Занимается он, прежде всего, продажей рекламных площадей своей газеты. Поэтому большая часть сотрудников в рекламной службе – менеджеры по рекламе, в чьи непосредственные функции входит привлечение рекламодателей.

Так как через газету проходит довольно большой объем рекламы, отдел имеет своего дизайнера. Он занимается подготовкой рекламного макета для размещения в газете и его переделкой в соответствии с требованиями рекламодателя. В его обязанности входит также и верстка еженедельника. Деятельность еще одного работника отдела рекламы – корректора – состоит в прочтении газетных полос на предмет орфографических, грамматических и пунктуационных ошибок. Бухгалтерия компании представлена одним человеком, который осуществляет бухгалтерский учет и ведет отчетность перед налоговыми органами, имея для работы все необходимые компьютерные программы. Делопроизводство компании лежит также на плечах главного бухгалтера.

Секретарь – «лицо» компании. Она принимает и отправляет электронную почту, информацию по факсу, встречает посетителей в офисе, в том числе предпринимателей и физических лиц, желающих разместить соответственно рекламу и частные объявления на страницах газеты. Принятые денежные поступления секретарь передает главному бухгалтеру.

Обязанности начальника службы доставки заключаются в организации доставки пятидесятитысячного тиража еженедельника к курьерам и почтальонам, которые должны разнести газеты по почтовым ящикам, фирмам и организациям города.

Редакция газеты «Павел Перевозчик» имеет также двух корреспондентов, которые печатают различного рода статьи и информацию на страницах газеты.

Данную организационную структуру трудно отнести к какому-то определенному виду. Однако по нашему мнению здесь наиболее уместно говорить о линейно-функциональном построении.

И, наконец, прежде чем перейти к характеристике конфликтов и анализу их управления непосредственно на предприятии ООО «ПАРАМОН» отметим, что современная рыночная экономика остро нуждается в рекламе. Без нее снижается потребление, сокращается производство, имеет место неполная занятость. Реклама весьма масштабно и разносторонне воздействует на людей. С ее помощью художественное оформление изделий помогает не только завоевать рынок, но и активно воздействовать на формирование и развитие вкуса широких кругов потребителей, развивать их в эстетическом отношении. Реклама должна дать покупателям самое широкое представление о производимой и реализуемой продукции и услугах. Это, в свою очередь, побуждает конкурентов работать еще более эффективно. Таким образом, реклама способствует техническому прогрессу и здоровой конкуренции.

2.2 Анализ конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

Приступая к выполнению данной курсовой работы, я небезосновательно, как мне сначала казалось, считала, что данная часть работы станет самой трудной и проблематичной. И действительно, на первый взгляд, не вникая в суть дела, становилось не совсем понятным, о каких конфликтах может идти речь в столь небольшой организации, где сотрудники практически ежедневно взаимодействуют друг с другом, работая ради достижения единственной цели. Разве что может возникнуть разовое напряжение из-за тривиального прогула, опоздания или несоблюдения техники безопасности при работе за персональным компьютером. Вот бы казалось и полный набор конфликтных ситуаций.

Помимо уже упомянутых прогулов, опозданий, нарушения графика работы, несоблюдения технологических норм, невыполнения плановых заданий, которые, нужно признаться, не носят закономерного характера в работе коллектива, в газете существует множество других конфликтных ситуаций, причем некоторые из них присущи только предпринимательству в области печатной рекламы.

В первое время, когда рекламно-информационный газета «Павел Перевозчик» только завоевывала право на «место под солнцем» на рынке печатной рекламы, когда штат компании не был сформирован окончательно и существовала проблема высокой текучести кадров (в своем большинстве это были рекламные агенты, не имевшие необходимых навыков и опыта работы в данной сфере торговли), довольно часто случались межличностные конфликты на почве кураторства постоянным рекламным агентом каждого клиента, то есть любого физического или юридического лица, размещающего рекламные материалы на страницах рассматриваемого нами еженедельника, иначе рекламодателя. Возникали такие ситуации, когда несколько человек в разное время по телефону или лично «выходили» на одну и ту же фирму, и каждый из сотрудников был вправе считать ее своей. Естественно неизбежными становились споры о том, кто первым начал работать с той или иной фирмой и курирует ее. Начальнику рекламной службы приходилось постоянно разбирать возникающие по этому поводу конфликты. Однако выход был найден, но о нем в следующем разделе.

Еще один острый конфликт в компании «ПАРАМОН» возникает в подсистеме социально-экономических отношений по поводу распределения финансовых ресурсов. Рекламные агенты крайне негативно относятся к появлению новых работников, занятых в области управления и делопроизводства, считая, что руководитель организации беспочвенно раздувает штат и переносит выполнение своих обязанностей на других людей, которым также необходимо выплачивать заработную плату. По мнению агентов, которые, нужно сказать, приносят львиную долю доходов, эти деньги должны идти на покупку программного обеспечения, обновление основных фондов, улучшение условий труда, увеличение тиража еженедельника, что позволит привлечь новых рекламодателей, а значит заработать деньги. Высокая же конкуренция на рынке предоставления рекламных услуг не позволяет увеличивать себестоимость продаваемого квадратного сантиметра площади. Отток части рекламодателей будет неизбежен. Все это влечет за собой объективные конфликты между рекламными агентами с одной стороны и руководителем с другой. А изначально возникающая недоброжелательность агентов к управленцам среднего звена ведет к дисфункциональным конфликтам, которые чреваты:

- Усилением напряженности в отношениях между оппонентами, ростом враждебности, ухудшением социального самочувствия.

- Ограничением взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- Уменьшением деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельной формализацией общения, ростом группового и индивидуального эгоизма.

- Падением мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижением производительности труда и ростом текучести кадров.

- Отвлечением от работы, потерей времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

- Бессмысленной тратой сил и энергии на конфронтацию; субъективными переживаниями и стрессами.

Социально-экономический конфликт носил более масштабный характер в нашей организации, когда возник по поводу распределения результатов труда. Работники естественно стремились к тому, чтобы получаемая в ходе трудовой деятельности прибыль максимально использовалась в целях распределения и потребления (на увеличение зарплаты), а работодатели (учредители общества) были заинтересованы в увеличении собственной прибыли, фонда накопления. Как учредителю удалось разрешить конфликтную ситуацию, мы рассмотрим позже.

В журнале «Выбирай» имеют место позиционные конфликты. Их сущность заключается в том, что в редакции газеты работает группа сотрудников, желающих поменять имидж газеты, задать новые направления развития. И их стремление небезосновательно. В настоящее время существует тенденция к специализации, определенной направленности рекламных изданий. В одних газетах размещают свои рекламные материалы строительные компании, в других — фирмы по изготовлению и установке пластиковых окон, в третьих — автомобильные салоны, автомастерские и так далее. Специализированные издания обладают повышенной избирательностью выхода на определенную аудиторию. Им легче удовлетворять потребности читателей.

Как следствие, организации, желающие разместить рекламу в печатных средствах массовой информации, стремятся выбрать такое издание, содержание которого соответствовало бы роду их деятельности. Нуждающиеся в тех или иных товарах или услугах, то есть покупатели, заранее знают, что, например, в газете «Из рук в руки» можно найти частные объявления, а в деловых, финансовых газетах им предложат банковские услуги. Словом, в специализированные издания легче привлекать рекламодателей, так как читательская и целевая аудитории рекламного обращения совпадают.

Газета «Павел Перевозчик» не имеет четкой содержательной направленности. На его страницах размещают рекламу фирмы с различным родом деятельности. Поэтому из-за перечисленных выше причин менеджеры компании предлагают реорганизовать рекламно-информационное издание в газету для тех, кто заботится о своем здоровье, по типу «Сам себе лекарь», «Твое здоровье», или создать газету для пользователей персональных компьютеров и программистов. И в том и другом случае читателями будут являться те, кто располагает достаточными финансовыми возможностями, чтобы приобрести товары и услуги, рекламируемые в СМИ.

Однако руководство еженедельника не спешит осуществлять преобразования. Вед подобные изменения сопряжены с риском и нельзя заранее со 100% уверенностью гарантировать рентабельность нового издания. Собственники медлят, тщательно взвешивая все «за» и «против». Все это служит поводом для развития объективного функционального конфликта. Правда, его грамотное разрешение может привести к позитивным последствиям, к которым можно отнести следующие:

1. Адаптация и социализация членов организации.

2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6. Активизация информационных процессов.

7. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

В работе рекламного менеджера нередко бывает такая ситуация, когда он размещает в газете рекламный материал «под свою ответственность» без предоплаты. После выхода газеты с опубликованной рекламой рекламодатель должен ее оплатить. Но иногда приходится сталкиваться со следующей проблемой: рекламодатель не спешит оплачивать размещенный в долг рекламный материал, отделываясь обещаниями. Как следствие — неизбежный конфликт рекламного менеджера с бухгалтерией, которая требует оплаты за вышедшую рекламу или статью. У бухгалтера может сложиться мнение о том, что в отсутствие оплаты виновен не клиент, а рекламный менеджер, потративший всю сумму денег на собственные нужды. Тогда конфликт достигает своей кульминации.

Глава 3 Совершенствование конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

3.1 Рекомендации по совершенствованию конфликтов в ООО «ПАРАМОН»

В этом подпункте третей главы мы рассмотрим рекомендации и пути предотвращения конфликтов, которые мы обозначили выше. Первоначально нужно отметить, что в конфликтах участвуют живые люди, поэтому управлять конфликтными ситуациями в реально существующей организации только академическими методами и способами невозможно. Руководителю приходится включать все свое воображение, применять приобретенные навыки, обращаться к опыту. Конструктивное решение конфликта или его предупреждение с позитивными последствиями требует творческого подхода к делу. Это очень сложная работа, требующая знаний в психологических особенностях человеческого характера и поведения, умения разбираться в людях.

Будучи грамотным специалистом в предпринимательской и управленческой деятельности, учредитель ООО «ПАРАМОН» предусмотрел возможность появления конфликтов еще на начальной стадии создания организации. Едва только сформировался трудовой коллектив, руководитель сразу предпринял ряд мер, направленных на предотвращение конфликтных ситуаций. Персоналу было разъяснено, какой ожидается результат работы, указаны уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, четко определены организационная политика, задачи, технологические процессы и правила. Была установлена управленческая иерархия, упорядочившая взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Изложив общеорганизационные комплексные цели, высшие принципы (ценности) предприятия, руководитель добился большей слаженности в деятельности всего персонала. Все эти действия помогли, по моему мнению, предотвратить множество конфликтов, избежать столкновения точек зрения, мнений позиций работников компании. А созданная руководством система скоординированного использования вознаграждения и поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогла коллективу понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства и повышению эффективности менеджмента в целом.

Теперь мы опишем, как управляли конфликтами, которые не удалось предотвратить, и они все-таки случились в нашей организации.

Конфликт по поводу вопроса о кураторстве каждого рекламодателя постоянным рекламным агентом удалось погасить, создав компьютерную базу данных. Необходимость ее создания рано или поздно появляется в любой рекламной службе, когда становится неудобно вести множество записных книжек с адресами и другой информацией о фирмах. Силами рекламного отдела компьютерную базу данных легче всего сделать в программе Excel. Она должна содержать названия фирм, их адреса (желательно с индексом), телефоны, e-mail; фамилию, имя, отчество директора и сотрудника, отвечающего за размещение рекламы, а также бренд (профиль фирмы). В базе могут быть и любые другие, необходимые вам пометки: например, последняя дата публикации рекламного объявления фирмы, последней встречи или звонка.

База, созданная в программе Excel с применением автофильтров, дает возможность сортировать занесенные в каждую из колонок данные по вашему усмотрению и позволяет вывести, например, только магнитогорские рекламные фирмы, агентства, которые рекламировались или еще находятся в стадии разработки. В нашей организации изменения и дополнения в общую базу вносит только один сотрудник, ведь база – это собственность рекламного отдела, поэтому нельзя, чтобы каждый желающий имел к ней доступ. В редакции еженедельника существует такое правило, что если фирма, включенная в компьютерную базу в течение одного квартала не размещает рекламу в газете, то с ней вправе работать любой другой рекламный агент.

В трудовом коллективе ООО «ПАРАМОН» царит атмосфера взаимного доверия и сотрудничества, работники адекватно воспринимают происходящие события, отношения носят открытый характер. Имея это ввиду, для управления социально-экономическим конфликтом по поводу распределения результатов труда руководитель в качестве одного из путей разрешения конфликта выбрал вариант компромисса. Он заключался в открытом обсуждении мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. Конфликтные стороны (руководитель – остальной персонал) выставляли аргументы в свою и чужую пользу, не откладывая решения на потом, а начальство не принуждало в одностороннем порядке к одному возможному варианту. И решение директора оказалось верным. Компромисс действительно снял напряжение, помог найти оптимальный исход противоборства.

Что касается конфликта руководителя и сотрудников, желающих изменить имидж газеты, то учредители пытались разрешить его путем уклонения от возникших противоречий. Собственники, которым было предъявлено обвинение, все время переводили тему общения в другое русло. «Обвиняемый» ссылался на недостаток времени, несвоевременность спора и «оставлял поле брани». Однако таким способом конфликтную ситуацию разрешить не удалось, и напряжение сохраняется по сей день.

И, наконец, конфликт между рекламными агентами и бухгалтерией, причиной которого является неуплата рекламодателем денег за размещенную в долг рекламу. В этой ситуации рекламный агент должен предвидеть возникновение конфликта и вследствие этого выполнять следующие действия: работать с новыми фирмами только по предоплате, обязательно заключать договор на размещение рекламы. Получить деньги с должника, если с ним не был заключен договор практически невозможно. Договор нужно оформлять правильно, предварительно посмотрев, совпадает ли наименование фирмы-плательщика с наименованием, указанным на печати, проверив, фамилию и должность человека, действующего от лица рекламодателя. Чтобы не доводить дело до суда и не портить отношения с рекламодателем можно сослаться на строгое начальство, которое может лишить не только премии, но и вычесть день за рекламу из заработной платы. Нужно быть убедительным и искренним в своем горе. Можно также намекнуть клиенту, что о ваших проблемах прослышали сотрудники редакции. Конечно же, вы не говорили им об этом, но редактор «склонял» вас на «летучке». А главное, будет крайне неудобно, если по городу пойдет слух, что такая солидная фирма не может расплатиться за рекламу. Как правило, один из приведенных примеров срабатывает, и фирма оплачивает размещенную в нашей газете рекламу.

3.2 Результативность и рекомендации

В случае с ООО «ПАРАМОН» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Менеджер, в первую очередь, обязан отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.

Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») – принадлежат редактор и начальник компьютерного отдела. Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

В случае если принято решение не уклоняться и не терпеть такого индивида — то самый подходящий вариант — выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу наподобие: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.

Секретарь, как и первый рекламный агент, относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.

Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необ­ходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника.

Сам менеджер принадлежит к типу «сверхпокладистого» работника. Весьма выгодный тип работника, но даже они временами способны спровоцировать значительный конфликт в организации

Директор, разрядившись обязан знать истинное мнение менеджера и его реальные способности, его силы и потенциал. Следует сообщить, что больше всего он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непоследовательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия.

Графического дизайнера можно отнести к категории Тип «жалобщик» - Человек часто поглощен некоторой идеей и обвиняет остальных (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех неприятностях.

Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб – желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Возможно претензии – результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что Вы вникли в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего перевести его внимание на другую тему.

А второй рекламный агент - «молчун» («тихоня»). Основной подход к данному типу специалиста при разрешении конфликта борьба с замкнутостью человека. Причинами этой замкнутости могут быть плохое настроение по личным мотивам, и многие другие. В любом случае исходить из предполагаемых причин нельзя, ибо это может только усугубить ситуацию.

Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопросов, а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделиться предположениями, направив собеседника в нужное русло.

Вот основные рекомендации подхода к различным типам сотрудников, исходя из особенностей личностных качеств. Конечно, этот список далеко не исчерпывающий, существую и другие типы, которым также необходим специальный подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:

- при общении с трудным человеком следует сразу определить, хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его как личность;

- быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;

- не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей:

- использовать системную основу в решении конфликта (о ней позже), начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

Несогласованность в этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

Найдя по данной схеме подход к каждому из работников, менеджер способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

Конфликт может разрешиться следующим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов – мастеров по верстке и первого водителя, менеджер успокаивает директора и секретаря, подводит к осознанию причин конфликта. Между администрацией и менеджером устанавливается атмосфера доверия. Начальник компьютерного отдела получает четко закрепленный перечень обязанностей.

Секретарь либо раньше заканчивает рабочий день, либо получает денежную компенсацию за переработку. Напряженность спадает, производительность труда возрастает, на освободившиеся средства закупается новая техника, проводятся психотренинги в постконфликтный период для устранения последствий конфликта.

Конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции. К первым можно отнести личные переживания участников, экономический кризис организации, падение имиджа в глазах читателей и клиентов.

К позитивным, конечная интеграция коллектива, объединение сил, накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

В общем, следуя указанным выше способам и действиям ООО «ПАРАМОН» имеет благоприятный прогноз


Заключение

Подводя итог нашего исследования, хотелось бы отметить, что затраченные усилия для ее написания оказались ненапрасными. Я могу с уверенностью сказать, что достаточно хорошо разобралась в сущности понятия конфликта, выявила его причины, виды, последствия, научилась управлять конфликтными ситуациями, приобрел базовые знания по конфликтологии, сформировал в себе практические умения и навыки, необходимые для будущей профессиональной деятельности. Ведь знание теории конфликтов повышает культуру общения, делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

В данных трудах мы старались комплексно и всесторонне показать, охарактеризовать и проанализировать конфликтные взаимодействия, происходящие в ООО «ПАРАМОН». Пытливо и настойчиво подбирая материал для написания практической части курсовой работы, оказалось, что мы далеко вышил за рамки изучаемой нами проблемы. Помимо управления конфликтами на предприятии я параллельно приобрел практические знания по таким разделам менеджмента, как миссия и цели организации, организационная структура, кратко- и среднесрочное планирование, управление изменениями, лидерство в организации, психологические аспекты в управлении и многое другое.

Список используемой литературы

1. Бабосов Е. М. Конфликтология: Учебное пособие для вузов. – Минск: ТетраСистемс, 2000. – 461с.

2. Букаев И. В. Организационно- педагогические условия управления конфликтами в первичном производственном коллективе: Диссертация на соиск. учен. степ. канд. пед. наук. Научный руководитель П. Ю. Романов. – Магнитогорск, 2004. – 166с.

3. Ворожейкин И. Е. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.:ИНФРА, 2003. – 239с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий