регистрация / вход

Лизинг, аутстаффинг, аутсорсинг персонала.

Содержание Введение ..2 1. Лизинг персонала ….4 1.1 Несоответствие наличных трудовых ресурсов и потребности в них 5

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2

1. Лизинг персонала …………………………………………………………….4

1.1 Несоответствие наличных трудовых ресурсов и потребности в них……5

1.2 Формирование лизингового штата………………………………………….6

1.3 Лизинг персонала в России………………………………………………….8

2. Аутсорсинг (Долгосрочный лизинг персонала)………………………….11

2.1 Потребность в аутсорсинге ……………………………………………….14

2.2 Аутсорсинг - новая реальность кадрового менеджмента ……………….15

2.3 Выгоды аутсорсинга ………………………………………………………18

3. Аутстаффинг персонала …………………………………………………..21

3.1 Аутстаффинг в России…………………………………………………….22

3.2 Положительные и отрицательные стороны услуг……………………….25

Заключение……………………………………………………………………..27

Глоссарий………………………………………………………………………29

Список литературы…………………………………………………………….31

Приложения…………………………………………………………………….33

Введение

Последние пятьдесят лет в мире наблюдается возникновение компаний и технологий, предоставляющих нетрадиционные услуги, помогающие эффективнее строить бизнес, снижать риски, оптимизировать бизнес процессы.

Тема данной курсовой работы «Лизинг, аутстаффинг, аутсорсинг персонала».

Чтобы понять значение этих терминов, обратимся к экономическому словарю.

Лизинг персонала - это форма сотрудничества с работником, когда работодателю не нужно заключать с ним трудовой договор: обе стороны заключают договор с агентством. От работодателя требуется только предоставление работы и оплата услуг агентства.

Аутстафинг - один из инструментов в управлении персоналом, позволяющий компаниям регулировать число работников, не изменяя при этом официальную численность персонала. Если переводить дословно, то аутстафинг — это привлечение внештатного персонала. У нас под ним принято понимать именно аренду персонала.

Аутсорсинг — это современная технология на рынке труда, которая сегодня получает все большее распространение. Существует два вида аутсорсинга (от англ. оutsourcing — внешний источник).

Первый вариант — передача стороннему подрядчику некоторых частей бизнес-процесса предприятия для повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции преимущественно за счет более дешёвой рабочей силы у подрядчика.

Второй вариант — это найм сотрудников без вступления с ними в юридические отношения.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому тема, затронутая в данной работе актуальна и требует более глубокого рассмотрения.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи.

1. Дать понятие терминам «лизинг», «аутсорсинг» и «аутстаффинг персонала».

2. Ознакомиться, как осуществляется лизинг, аутсорсинг и аутстаффинг персонала в России.

4. Рассмотреть положительные и отрицательные стороны данных услуг.

При написании данной курсовой работы использовались публикации

из журнала «Управление персоналом», учебные пособия и Интернет сайты.

Данная работа поможет выработать ясное, всесторонне обоснованное представление о таких понятиях, лизинг, аутстаффинг и аутсорсинг персонала.

1. Лизинг персонала

Применение понятия лизинг к человеческим ресурсам стало возможно в результате введения понятия человеческий капитал. Под человеческим капиталом понимают знания, умения и навыки человека, способствующие повышению его производительной силы, а, следовательно, и заработков. Многие экономисты определяют человеческий капитал как совокупность наследственных и приобретенных физических, а также духовных качеств и свойств человека, которые могут использоваться на протяжении определенного периода времени для производства товаров и услуг, а также в состоянии обеспечивать своему владельцу определенный доход. Исходя из данного утверждения, концепция капитала в рассматриваемой теории основана на том, что все то, что реально существует и обладает экономическим свойством оказывать будущие услуги определенной стоимости, можно назвать капиталом. [1]

Следовательно, современное производство представляет собой взаимодействие услуг человеческого и физического капитала, вследствие которого каждый получает свой доход на свой капитал. Понятие лизинг персонала носит условный характер, однако его введение в обиход связано с необходимость обозначить подобное явление, возникшее в сфере управления человеческими ресурсами, а также для применения средств и методов анализа, разработанных относительно лизинга физического капитала.

Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.

Прежде всего, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них.

1.1 Несоответствие наличных трудовых

ресурсов и потребности в них

Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия трудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организаций в разноплановых специалистов на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все чаще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистника.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.

Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами.[2] Так, многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными проблемами: политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений; высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании; сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.

Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга — предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации.

По аналогии с физическим капиталом первый вид лизинга можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации.[3]

За рубежом аренда специалистов охватывает практически все категории персонала. В России наиболее распространен лизинг офисного персонала, персонала департамента продаж, технического персонала и рабочих.(См. приложения)

1.2 Формирование лизингового штата

Рассмотрим схему формирования лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем.

Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Отечественные кадровые агентства работают в основном под заказ специалистов на лизинг, в то время как зарубежные кадровые агентства создают штат лизинговых сотрудников в соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия конкретного заказа на данный момент. Поскольку лизинговые специалисты могут иметь доступ к конфиденциальной информации и в будущем передаются в аренду различным организациям, их отбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную проверку. За рубежом при кадровых агентствах существуют специальные службы безопасности, которые проводят такие проверки. Для кандидатов очень важны приемлемость такой необычной формы занятости и соответствие работы на лизинговых началах личному карьерному плану.

Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными, полноправными сотрудниками кадрового агентства. Агентство знакомит новых сотрудников с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста.

Шаг 3. Специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока.

Далее приведена схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучателя для удовлетворения временной потребности в персонале с помощью лизинговых отношений.

Этап 1. Определение проблемной ситуации лизингополучателя и конкретной потребности в рабочей силе (квалификация специалистов, их состав и сроки использования).

Этап 2. Выбор лизингополучателем конкретного варианта лизинговой схемы. Проходит согласование договора, определяющего условия лизинга, оклада специалистов, а также комиссионных агентства (20—30% оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения являются объем и критерии оценки работ, которые в установленный срок должен выполнить специалист. Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выполнения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации.

Этап 3. Подбор персонала для лизинга, если в этом есть необходимость. (Когда персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата кадрового агентства, такой необходимости нет.) В редких случаях, связанных с формальными сокращениями, уже имеющийся персонал переводят из штата лизингополучателя в штат лизингодателя, а затем лизингодатель возвращает тех же специалистов на договорных отношениях лизинга лизингополучателю.

Этап 4. Документальное оформление лизингодателем трехсторонних лизинговых отношений с лизингополучателем и специалистами.

Этап 5. Контроль со стороны кадрового агентства за объемом работ, выполненных специалистом. Агентство следит за тем, чтобы у лизингополучателя специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство.

1.3 Лизинг персонала в России

За рубежом кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентства отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компаниям, в них нуждающимся.

Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Таким образом, проблемами являются урегулирование вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование имитоварно-материальных ценностей.

Но несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.

Преимущества и недостатки лизинга персонала

Лизинг имеет определенные преимущества .

1.Уменьшение административных и временных издержек по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности и пр.

2.Набор нужного персонала в короткий срок в любом объеме.

3.Снижение затрат на компенсационные пакеты, не предусмотренные для временных сотрудников, либо минимальные.

4.Возможность менять сотрудника неограниченное число раз.

5.Возможность нанять понравившегося сотрудника в постоянный штат.

6.Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника.

7.Сокращение издержек на временное привлечение высококвалифицированных специалистов.

8.Другие преимущества, зависящие от конкретной формы лизинговой схемы.

Сотрудникам лизинг также дает определенные преимущества: стабильное положение для лизинговых сотрудников (непрерывность стажа, оплата отпусков, больничных листов, оздоровительных мероприятий и пр.); постоянная загрузка — зарплата временных рабочих в России составляет 200-300 долл. в месяц (в среднем же временные работники, работая три недели в месяц, получают 300—600 долл.); возможности для студентов; возможность найти работу (по статистике 10% получают предложение о постоянной работе).

К недостаткам лизинга можно отнести следующие его свойства:

1. Дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Плата за услуги кадрового агентства составляет обычно 12—18% суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. Кроме того, на всю сумму начисляется НДС.

2. Возможная нелояльность сотрудников к компании.[4]

2. Аутсорсинг

(Долгосрочный лизинг персонала)

Понятие «аутсорсинг» во­шло в практику в конце 80-х гг. XX века в результате углубле­ния разделения труда и произ­водственной кооперации в условиях глобализации. Пер­вым опытом аутсорсинга стали услуги американских и англий­ских юридических фирм, в рамках которых решение юри­дических вопросов передава­лось высококвалифицирован­ным и опытным специалистам (например, разрешение дело­вых споров в судебном поряд­ке). Но в дальнейшем спектр услуг расширился за счет внедрения практики бизнес консультирования.[5]

Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и Gen­eral Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки ав­томобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chry­sler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг. Состояние последних стабилизировалось по­сле создания альянсов с японскими автомобильными ком­паниями и опять-таки за счет совместного использования аутсорсинга.

Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием ин­формационных технологий. По оценке крупного аутсорсера -Oracle, использование услуг IТ-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достиже­ния НТП для улучшения качества и повышения конкурен­тоспособности и привлекательности производимой про­дукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.

Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых про­цессов) является разновидностью аутсорсинга и заключа­ется в эффективном перераспределении трудовых пото­ков и предложении выгодных решений управления челове­ческими ресурсами.

Основная мотивация компании при обращении к аутсорсеру — привлечение отсутствующих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный под­ход может дать компании-заказчику множество преиму­ществ:

— получение доступа к лучшим мировым технологиям ме­неджмента;

— освобождение внутренних ресурсов для других целей;

— разделение рисков;

— автоматизация процесса управления персоналом аут-сорсером (заказчику не приходится покупать специализи­рованные программы);

— стандартизация HR-функций и повышение их качества[6] .

Достижение любого из этих преимуществ позволит компании-заказчику значительно сократить свои издерж­ки.

Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иног­да весьма проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального стимули­рования вовлеченных работников, но и постоянного мони­торинга изменений их предпочтений. В такой ситуации вы­годнее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персо­нал со стороны, который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Ибо интерес к работе — залог ее эффективности.

Практика показывает, что использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10-20%3 .

Но как показывает опыт «British Petroleum», переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:

— риск утраты контроля над кадровой функцией;

— ослабление корпоративной культуры компании;

— особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне[7] .

Само по себе сокращение персонала при использова­нии HR- аутсорсинга — очень серьезная проблема. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25000 человек) персонала, Ericsson — 19% (21700 человек), Motorola — 14% (15000 человек).

Очень важным аспектам при использовании аутсорсин­га является то, что всегда следует учитывать психологиче­ские тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В пер­вую очередь, они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты реко­мендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран про­вайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. Сформиро­вавшееся за это время у персонала чувство неопределен­ности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучше сообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появле­ние у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно со­общить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

2 . 1 Потребность в аутсорсинге

1. Установление лимита на штатную численность компании:

Случаи использования:

- Периоды экономического кризиса, сопровождающийся спадом бизнес активности и увольнениями;

- Корпоративный стандарт штатной численности сотрудников в данной стране;

Выгоды для компаний:

- Компания соблюдает свой лимит штатной численности, при этом сохраняет либо увеличивает трудовые ресурсы компании;

- Компания не тратит время и усилия своих сотрудников на ведение кадрового делопроизводства, бухгалтерского и налогового учета, обеспечение операционных расходов, организацию социального обеспечения;

- Компания не лишается обученных сотрудников, сохраняя свой штат в лизинговой форме до лучших времен;

- Компания гарантирует полное соблюдение действующих норм трудового и налогового законодательства Украины;

Выгоды для персонала:

- Сотрудники продолжают работать в своей компании;

- Сотрудники сохраняют непрерывный трудовой стаж;

- Сотрудники получают социальную обеспеченность;

- Сотрудники работают с двумя, заботящимися о них организациями;

Потребность в укомплектовании штата сотрудников в сжатые сроки

Случаи использования:
- Вновь созданная либо уже существующая компания имеет потребность в штате сотрудников для начала деятельности или осуществления масштабного проекта;

Выгоды для компании:

- Компания получает трудовые ресурсы в сжатые сроки на любой промежуток времени;

- Компания не тратит средства на рекрутинг;

- Компания имеет возможность прекратить трудовые отношения в любое время;

Выгоды для персонала:

- Сотрудники сохраняют непрерывный трудовой стаж и получают стабильную работу;

- Сотрудники получают социальную обеспеченность[8] .

2.2 Аутсорсинг - новая реальность кадрового менеджмента

Слово "аутсорсинг" происходит от английских out - "вне" и source - "источник". Термин этот применительно к персоналу означает передачу части функций организации сотрудникам, формально не состоящим в штате организации и не связанной с ней никаким договором. Красивое словосочетание "аутсорсинг персонала" на практике означает просто аренду персонала. И как при любой аренде, компания получает определенные преимущества, но никогда не может оценить заранее все аспекты такого временного пользования чужим имуществом. Обычно минусы вполне компенсируются плюсами, но так бывает не всегда.

Первыми ласточками аутсорсинга в России еще в начале 90-х годов были бухгалтеры-"многостаночники". Благодаря закону о бухгалтерском учете, который позволял вести так называемую "внешнюю бухгалтерию", многочисленные консалтинговые компании брали на обслуживание десятки предприятий и "ваяли" балансы, при этом в штате самих обслуживающих предприятий бухгалтера могло не быть вовсе. Договор между субъектами обычно назывался "договором о бухгалтерском обслуживании". Эта практика сохранилась и до сего дня, хотя пользуются внешней бухгалтерией сейчас только очень небольшие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного бухгалтера на полную ставку.

А вот специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые услуги, так до сих пор и не существует - в ГК РФ такого понятия не предусмотрено. Впрочем, это не является препятствием для развития данного бизнеса - ведь, как гласит закон, "все, что не запрещено, то разрешено". Правда, придется самостоятельно прорабатывать основные условия договора, но свобода творчества никому еще не мешала. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения, и, конечно, такие вопросы, как ответственность исполнителя за работу предоставленного им персонала. Тщательная работа над проектом договора может помочь клиенту аутсорсера (обычно это кадровое агентство) не прогореть, когда наемный персонал, к примеру, ухудшит реноме заказчика или, того хуже, выпустит за пределы фирмы коммерчески значимую информацию.
Нужно также учитывать, что договор аутсорсинга кадров (обычно он называется "о предоставлении персонала") - это не договор на выполнение какого-то объема работы. Это всего лишь договор на предоставление определенного количества людей требуемой квалификации. Поэтому не следует ожидать, что после десанта заказанных диспетчеров все пойдет как по маслу.

Привлечение "заемного персонала" востребовано самыми разными субъектами рынка (См. приложение3). Наибольшее распространение аутсорсинг получил в ИТ-индустрии. Здесь очень малое значение имеет фактическое местонахождение работника, который может сидеть на даче под Костромой и писать свои программы, будучи формально работником какой-нибудь офшорной компании. Для этой разновидности аутсорсинга уже появился даже свой термин - "офшорное программирование". Оно позволяет, не выплачивая программистам гонораров того размера, который принят в Силиконовой долине, получать продукт достойного качества, физически произведенный в самых разных концах Земли.

Но, помимо ИТ-компаний, большой интерес к аутсорсингу кадров стали проявлять в последнее время фирмы самого разного профиля, имеющие вертикально интегрированную структуру. Это, например, банки, страховые компании, крупные товаропроизводители, торговые сети.
Наиболее активный спрос на аутсорсинг в России предъявляют западные фирмы: головные офисы жестко регламентируют численность персонала, исходя из своих норм производительности труда. Но при этом гораздо менее пристально следят за лимитом расходов на услуги сторонних организаций. И вот здешние подразделения мировых гигантов, утомившись от гор несделанной работы, нанимают персонал по аутсорсингу - надо же как-то выкручиваться. По мнению специалистов, "иностранцы" обеспечивают половину объема спроса на услуги аутсорсинга.
Использование аутсорсинга выгодно и тогда, когда у предприятия есть отделы, производства, подразделения, которые не могут быть в силу объективных причин загружены на 100% времени. Небольшому офису, например, нужны услуги по уборке, но при этом часа в день вполне достаточно, чтобы навести во всех помещениях полный марафет. В этом случае брать уборщицу на ставку бессмысленно - и здесь пригодится аутсорсинг.
И самый тривиальный случай - когда в компании есть один-единственный в своем роде сотрудник, которому пора в отпуск. Чтобы не запустить работу, можно заказать замену на месяц.

Вопрос качества

Чаще всего по аутсорсингу работают программисты, промоутеры, персонал call-центров, телефонные продавцы, те же бухгалтеры. Широко распространен аутсорсинг маркетологов, дизайнеров, охранников, водителей, любого специфического персонала - если потребность в таких специалистах не постоянная, а периодически возникающая. Например, на сезон - в гостинице, ресторане, на круизном лайнере.

Персонал, предоставляемый кадровыми агентствами, которые имеют опыт в аутсорсинге, как правило, качественный. Это люди, способные быстро переключаться на новую задачу, быстро подстраиваться под новые условия работы, под непривычные задачи. Они "проверены в боях" - и здесь все очень просто. Если в условиях обычного контракта начальник, которому не нравится подчиненный, может задать себе вопрос - "как же так, у него приличное резюме, а дело не идет - может быть, что-то не так в компании?", то у аутсорсинговой фирмы есть возможность ориентироваться на статистику. И если какого-то сотрудника в третий раз подряд клиент уже через неделю просит срочно заменить - значит, дело в самом сотруднике. Поэтому клиенту аутсорсинговой компании можно посоветовать заказывать персонал, имеющий сравнительно большой стаж работы у фирмы-аутсорсера[9] .

2.3 Выгоды аутсорсинга

Аутсорсинг позволяет получить как материальные, так и нематериальные выгоды. Во-первых, многие аутсорсеры работают по упрощенной системе налогообложения, что позволяет сэкономить на ЕСН и, соответственно, снизить прямые затраты клиента. Во-вторых, в некоторых ситуациях предприятиям необходимо по налоговым или иным соображениям удержаться в пределах определенной численности сотрудников. Лишний десяток человек приведет к выходу за пороговые значения, а значит - прощайте, преференции. В-третьих, выгода от аутсорсинга персонала возникает при удаленном использовании сотрудников - тем же ИT-компаниям не требуется оборудовать рабочие места, покупать компьютеры, платить за аренду дополнительных рабочих площадей. Да и call-центры часто физически располагаются совершенно отдельно от компании-клиента, что также дает экономию. Для "серых" компаний, обеляющих отдельно взятые зарплаты, аутсорсинговая схема позволяет просто не засветиться с реальными масштабами выплат. И, конечно, при аутсорсинге дополнительные выгоды связаны с отсутствием затрат на поиск и обучение сотрудников, на оформление трудовых отношений. Немалую экономию дает также вывод за пределы предприятия бухгалтерского учета по начислению заработной платы, ЕСН, налога на доходы физических лиц, расчета больничных листов и так далее.

Нематериальные выгоды также достаточно очевидны - это и возможность сосредоточиться на решении основных производственных задач, и право не ограничиваться нормами Трудового кодекса при выстраивании отношений с сотрудниками, и сокращение времени поиска нужного сотрудника. Кроме того, аутсорсинг дает клиенту большие преимущества в случае такого неприятного события, как утечка коммерческой информации. (Заметим в скобках, что сам по себе риск утечки при аутсорсинге не является, по мнению многих специалистов, более высоким, чем при обычных трудовых отношениях). Дело в том, что при непосредственных трудовых отношениях вопрос компенсации потерь решается довольно сложно - из зарплаты много не удержишь.

Оборотные стороны, о которых рекрутеры говорить не любят, тоже присутствуют. Одна из них - большая вероятность "подсадки клиента на иглу". Аутсорсер очень хорошо чувствует момент, когда клиент уже не может обойтись без его услуг. И - немедленно поднимает цену. Привыкшие к комфорту компании уже с трудом могут вернуться к обычной схеме набора персонала, даже если экономически аутсорсинг становится абсолютно невыгоден.
Другой серьезной проблемой является вполне естественное отсутствие вовлеченности у "забортных" сотрудников. С этой проблемой напрямую связана еще одна - невнимательность внешних сотрудников к реноме своего временного работодателя. В результате работают сотрудники на аутсорсинге не то чтобы с прохладцей, но без так привлекающих работодателя горящих глаз.
Забавно, что, судя по всему, именно этот аспект аутсорсинга особенно напрягает кадровые службы. Ни в Ситибанке, ни в Альфа-банке, где применялся аутсорсинг персонала, нам не удалось получить комментариев по теме. А клиенты Ситибанка списывают все свое недовольство именно на заемный персонал. Вопросы материальной ответственности заемного персонала - одни из самых проблемных в аутсорсинге. Но, судя по всему, развитию аутсорсинга сильно помогает Трудовой кодекс. Он (с самыми благими целями) установил для работодателя крайне ограниченные возможности увольнения сотрудников, как бы плохо они ни работали. Учитывая, что продвинутый менеджмент кадров обходится дорого, имеет смысл для проверки подольше подержать человека "на расстоянии" с помощью аутсорсинга. Сотруднику, не состоящему в штате, нет необходимости оформлять медицинскую страховку, оплачивать за него расходы на корпоративные вечеринки, платить отпускные. Да и беременность сотрудника, привлеченного по аутсорсингу, не скажется на деятельности штатной единицы - заменят. Таким образом, аутсорсинг позволяет, формально не нарушая никаких правил и нормативных документов, менять, наказывать и увольнять сотрудников чужими руками.

3. Аутстаффинг персонала

Аутстаффинг - (Outstaffing «staff» - штат, комплектовать) - это оформление в штат компании уже рабо­тающего, проверенного персонала фирмы-заказчика. Сотрудники продолжают работать на прежних рабо­чих местах и выполнять прежние функции, но права и обязанности работодателя формально переходят к агентству. В России аутстаффинг появился совсем недавно, и считается, что это изобретение японского менеджмента. Поскольку в Японии в штате компании состоит не больше трети всех работающих на нее сотрудников. Так сказать, «костяк», определяющий лицо фирмы, формирующий ее облик, отвечающий за ее развитие и нормальное функционирование. Все остальные работники выведены за штат. При этом они получают нормальную зарплату, имеют весь социальный пакет, зарабатывают себе стаж и т.п.

Провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кад­рового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командиро­вок, премий и т.д. Выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности рабо­тодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер[10] .

Аутстаффинг - явление, связанное с процессом, который условно можно назвать «цивилизацией» рынка. Усложнение, формализация, бюрократизация рыночных отношений неизбежно вызывают к жизни сервисные услуги, осно­ванные на использовании юридического и документационного балласта, соп­ровождающего любой бизнес в наши дни.

На Западе подобный сервис появился в 60 е годы прошлого столетия.

70-е, но расцвета достиг в 90годы.

По данным Американской адми­нистрации малого бизнеса (U.S. Small Business Administration (SBA)), в период между 1980 и 2000 годами количество законов и статей в США, регулирующих трудовые отношения,

выросло на 60%, и компании, осо­бенно маленькие и средние, столк­нулись с необходимостью разби­раться с ними и тратить на оформле­ние документации, связанной с HR, не менее 25% своего времени.

Аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала его предлагали обычные рекрутинго-

вые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

В настоящее время в США аутстаффинг - это законодательно оформленная услуга, с четко проработанным механизмом реализации. Ее предоставлением занимаются компании Professional Employer Organization (PEO) (дословно -«профессиональный работодатель»).

Главной причиной успеха аутстаффинговых компаний явилась такая характер­ная особенность бизнеса на Западе, как возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов - пакетов социальных льгот и страхо­вок, которые в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками неболь­шие фирмы напрямую предоставить не в состоянии.

К 2005 г. около 80% всех малых и средних компаний на Западе вывели своих сотрудников за штат. Очевидно, что в дальнейшем эта тенденция сохранится.

3.1 Аутстаффинг в России

В России аутстаффинг - новая ус­луга, возникновение необходимости в ней можно расценивать как позитив­ный признак развития цивилизован­ных рыночных отношений. Очевидно, что в период становления рынка (в 90-е годы), когда юридические механиз­мы регуляции бизнеса действовали слабо, а государство не имело воз­можности контролировать соблюде­ние законности и гарантировать за­щиту прав сотрудников, аутстаффинг возникнуть не мог.

Спрос на услуги по лизингу персо­нала в нашей стране впервые возник после кризиса 1998 года, когда иност­ранные компании, оставшиеся на рос­сийском рынке, были вынуждены час­тично сокращать сотрудников, частич­но выводить их за штат. С помощью аутстаффинга удалось, с одной сто­роны, сохранить персонал, с другой - снизить расходы на его содержание.

В последующие годы эта техноло­гия приобрела популярность как сре­ди иностранных, так и среди российс­ких компаний, руководство которых начало осознавать, что многочислен­ный штатный персонал не является острой необходимостью для полно­ценного развития. В 2001 г. клиенты из различных регионов России и ближнего зарубежья, использовавшие аутстаффинг, составляли около 10% общего количества клиентов рек-рутинговых агентств.

Период времени с середины 2002 - начала 2003 гг. характеризо­вался наибольшим ростом спроса на данную услугу, что существенно повлияло на увеличение общего объема рынка кадровых услуг Рос­сии (более $100 млн), и к концу 2004 года российские клиенты уже сос­тавляли 40% от общего количества клиентов, использующих эту услугу[11] .

В настоящий момент доля аутс­таффинга на рынке кадровых услуг составляет 20%, превысив аутсорсинг (15%) и лизинг персонала (15%). Это говорит о том, аутстаффинг является прямым конкурентом услугам по по­иску персонала, доля которых тоже составляет 20%.

Тот факт, что рынок аутстаффинга за последние три года вырос в 4 раза, свидетельствует об усилении юриди­ческой составляющей бизнеса. Это

дает возможность российским кадро­вым агентствам заявлять о том, что данная услуга - одна из самых перс­пективных.

В настоящее время на рынке Рос­сии аутстаффингом занимаются в ос­новном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др. Приоритет иност­ранных агентств очевиден. За ними -опыт нескольких десятилетий, прове­ренные методики, наработанные тех­нологии. Среди отечественных компа­ний подобную услугу предоставляет «Анкор». Заметим, что на данный мо­мент рынок находится только в начале развития, поэтому потенциал его весьма высок. Объем российского рынка услуг по подбору временных сотрудников оценивается в $80 млн (по поиску менеджеров высшего зве­на - всего в $15 - 20 млн).

Аналогов РЕО в нашей стране пока нет, все перечисленные компании за­нимаются аутстаффингом параллель­но с подбором персонала. Одна из причин в том, что для широкого ис­пользования аутстаффинга в России недостает законодательной базы и контроля за соблюдением налогового законодательства. Юридически тер­мин «аутстаффинг» в России не зак­реплен. В рамках кадрового делопро­изводства и российского законода­тельства сотрудники фирмы-провай­дера считаются прикомандированны­ми к фирме-заказчику.

Активное применение аутстаф­финга России позволяет выделить и ряд психологических проблем, возни­кающих при переводе работников в штат кадрового агентства. Однако очевидно, что степень лояльности сотрудников в отношении такого ре­шения руководства может служить по­казателем качества HR-менеджмента в компании: чем грамотнее строится работа с персоналом, тем выше сте­пень доверия сотрудников руковод­ству, глубже понимание внутрикорпо­ративной политики и, как следствие, ниже вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Приведенная аналитика свиде­тельствует, что аутстаффинг в России повторяет путь развития данного сер­виса на Западе. Уже сейчас многие рекрутинговые компании увеличива­ют долю аутстаффинга в своем бизне­се. В первую очередь этому способ­ствуют стабилизация и рост экономи­ки в стране, а также увеличение доли западных компаний на рынке.

Эксперты прогнозируют неиз­бежный дальнейший рост спроса на услуги аутстаффинговых компаний, в первую очередь небольших, ориен­тированных на конкретного клиента, способных предложить гибкую цено­вую политику, конфиденциальность и доказавших свой профессиона­лизм. Во многом развитию этого бизнеса будет способствовать более четкая разработка юридической ба­зы предоставления услуги аутстаф­финга в России.

3.2 Положительные и отрицательные стороны услуг

Вывод персонала за штат компании влечет за собой ощутимое сокращение расходов. За счет чего это достига­ется? В настоящее время все уже хорошо понимают, что управление персоналом - это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документообо­рота, а еще и отчетность в налоговых и страховых органах, расходы, свя­занные с организацией и эксплуата­цией рабочих мест, вопросы медици­нского обслуживания персонала, страхование жизни, организация от­дыха, выплаты различных премий и бонусов, оплата услуг сторонних кон­сультантов по персоналу, корпоратив­ное обучение, расходы на HR-департамент и т. д.

Помимо предоставления возмож­ности полноценно сконцентрировать­ся на своем бизнесе, не отвлекаясь на решение вспомогательных задач, аутстаффинг позволяет работодателю свести к минимуму работу по содер­жанию персонала и снизить объемы кадровой документации - нет необхо­димости заводить личное дело, вести трудовые книжки, оформлять догово­ры, приказы и осуществлять воинский учет. Но главное - уменьшить количество официально работающих сотруд­ников, благодаря чему не раздувается штат компании, а также отпадает не­обходимость в оборудовании рабочих мест, в аренде дополнительных пло­щадей, в канцелярских расходах, на­конец. Ко всему прочему ряд компа­ний применяют аутстаффинг не только для снижения издержек, но и для имиджевого улучшения многих пока­зателей, рассчитываемых на одного сотрудника, в частности таких как при­быль или продажи, что необходимо для получения более высокого статуса в специализированных рейтингах. По­этому в подобных кадровых услугах очень заинтересованы западные ком­пании, работающие в России, а так­же российские, выходящие на фондо­вые рынки. Это один из значимых способов повышения инвестиционной привлекательности компании.

Кроме того, при аутстаффинге вся ответственность за выплату заработ­ной платы, больничных листов, отпус­ков, за составление и предоставление отчетности в налоговые органы, вне­бюджетные фонды, органы статисти­ки ложится на кадровую компанию. В перечень услуг входит и избавление компании-заказчика ото всех споров и разбирательств с сотрудником в случае реорганизации и сокращения штата. Все это делает кадровая ком­пания, по сути, освобождая заказчика от обязательств по трудовым отноше­ниям с сотрудником, в том числе и на период его испытательного срока. Особенно незаменимым аутстаффинг оказывается, когда компании срочно требуются временные сотрудники различных специальностей - на пери­од отпуска, болезни постоянного сот­рудника, для проведения промоакций. Поиск их собственными силами дос­таточно затруднителен, в то время как кадровая компания быстро и качест­венно заменит отсутствующего спе­циалиста, не увеличивая штат компании.

Заключение

В заключение подведем итоги данной работы:

- Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.

- Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга — предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации.

- Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы.

- Слово "аутсорсинг" происходит от английских out - "вне" и source - "источник". Термин этот применительно к персоналу означает передачу части функций организации сотрудникам, формально не состоящим в штате организации и не связанной с ней никаким договором. Красивое словосочетание "аутсорсинг персонала" на практике означает просто аренду персонала.

- Очень важным аспектам при использовании аутсорсин­га является то, что всегда следует учитывать психологиче­ские тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг.

- Развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достиже­ния НТП для улучшения качества и повышения конкурен­тоспособности и привлекательности производимой про­дукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.

- Аутстаффинг - (Outstaffing «staff» - штат, комплектовать) - это оформление в штат компании уже рабо­тающего, проверенного персонала фирмы-заказчика.

- Аутстаффинг - явление, связанное с процессом, который условно можно назвать «цивилизацией» рынка. Усложнение, формализация, бюрократизация рыночных отношений неизбежно вызывают к жизни сервисные услуги, осно­ванные на использовании юридического и документационного балласта, соп­ровождающего любой бизнес в наши дни.

- В России аутстаффинг - новая ус­луга, возникновение необходимости в ней можно расценивать как позитив­ный признак развития цивилизован­ных рыночных отношений.

ГЛОССАРИЙ

п/п

Новое понятие

Содержание

1

2

3

1

Аренда

от лат.Arrendare - отдавать в наем; договор, по которому собственник (арендодатель) передает арендатору в срочное владение и пользование имущество (арендуемые активы), необходимое для самостоятельного ведения хозяйственной деятельности за соответствующую (арендную) плату.

2

Аутстафинг

это привлечение внештатного персонала. В России под ним принято понимать именно аренду персонала.

3

Аутсорсинг

современная технология на рынке труда, которая сегодня получает все большее распространение. Существует два вида аутсорсинга (от англ. оutsourcing — внешний источник).

4

Деловая оценка персонала

целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик человека требова­ниям должности или рабочего места.

5

Кадровая политика

система взглядов, принципов и практических мероприятий организации, направленных на установление методов и форм кадровой работы во всех сферах деятельности.

6

Методы управления персоналом

способы воздействия на работника, группу, коллектив с целью осуществления координации их деятельности для достижения поставленных целей.

7

Отбор персонала

часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж­ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина).

8

Претендент

От лат.Pretendens - заявляющий притязания

Претендент - в кадровой работе - лицо, подавшее заявление на занятие имеющейся вакансии и другие необходимые документы в сроки, установленные организацией.

9

Персонал

состав работников, состоящий с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором.

10

Руководитель

работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива. В круг должностных обязанностей руководителя входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления.

11

Специалист

работник, умственный труд которого:
- отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью;
- требует специального образования.

Список литературы

1. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов.- СПб.: Питер,2008.-608с.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала.- М.: 2003.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М., 2007.-688с.

4. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2006.-670с.

5. Доблаев В. Л. Организационное поведение- М., 2006.-416с

6. Евдокимов С. Л. Нестандартные решения // Управление персоналом. -2005.- № 17.- С. 57.

7. Как подбирать сотрудников и их учить. // Управление персоналом. -2008.- №2.- С.-45.

8. Карпенко М. Талантливые сотрудники. // Управление персоналом.- 2007.-№10. – С.-27.

9. Кафидов В. В. Управление персоналом. – М.: 2004. -476с.

10. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом: Учебник.- М., 2006. – 304с.

11. Ковинова Э. Выносной отдел персонала// Управлениеперсоналом.- 2005. №1. С.-63.

12. Курс менедмента. / Под ред. Вачугова Д. Д. – Ростов н/Д., -2003. -512с.

13. Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала // Управление персоналом. -2006.- №2. С.-45.

14. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. М. М. Максимцова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА.-2003.-359с.

15. Мексонт М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.; «Дело», 1992.-702с.

16. Омельянчук Р. Больше, чем необходимость. // Экономика и жизнь.- 2007. №18- С.35.

17. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.:2003.-378с.

18. Особенности Российского рынка аутстаффинга. // Упраление персоналом. – 2005. №11. С.-48.

19. Пашутин С. Оптимизация административных расходов при использовании аутстаффинга // Управление персоналом.- 2006.- №5. С.-70.

20. Прихач А. Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом – 2005. №1-2, С.69.

21. Справочник директора предприятия/ Под ред. Лапусты. – М., 1998.-784с.

22. Хохлова Т. Хедхантинг: эксклюзивная технология подбора суперкадров.// Управление персоналом.- 2007. №9. С.35.

23. Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. –М., 2000. – 560с.

24. Юрасов И. Моделирование бизнес-процессов в инновационной деятельности // Управление персоналом.- 2005. №10. С.-53.

25. Экономический словарь. – М., -2006. -1240с.

26. http://www.elitarium.ru/

27. www.wikipedia.com . Википедия - Свободная энциклопедия.

28. http :// www . consult . ru Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее

29. http :// www . cfin . ru / press / zhuk /200 S -1/22. shtml Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге

30. http://www.e-xecuhVe.ru/publications/aspects/hr/article_3924 /журнал E-xecutive

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Причины использования заемного труда в США

1. Неожиданный рост бизнеса – 52%
2. Заполнение вакансий временными кадрами – 47%
3. Заполнение временными кадрами отсутствующих штатных работников – 47%
4. Спецпроекты – 36%
5. Сезонные работы – 28%
6. Работа на период испытательного срока – 21%
7. Помощь в напряженный период – 14%
8. Экономия средств фонда заработной платы – 12%
9. Выгода от использования труда экспертов – 10%



Источник: исследование компании Manpower, 2007

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Распределение заемного персонала по видам деятельности


1. Офисный персонал – 7,83%
2. Персонал для банков и страховых компаний – 34,72%
3. Персонал для IT и телекоммуникаций – 5,19%
4. Персонал для фармацевтических компаний – 5,16%
5. Промышленный персонал – 34,18%
6. Управленческий персонал – 12,92%

Источник: исследование компании Manpower, 2007

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Распределение заемного персонала по сегментам рынка


1.Автомобильный рынок – 0,06%

2. Банковский сектор – 38,84%
3. Промышленность – 35,34%
4. IT и телекоммуникации – 10,77%
5. Товары народного потребления – 9,50%
6. Бытовая техника – 0,06%
7. Страхование – 0,27%
8. Фармацевтический – 4,55%
9. Торговля – 0,12%
10 Другое – 0,45%


Источник: исследование компании Manpower, 2007


ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Причины использования аутсорсинга для компании


1.Инновации – 3%
2.Сохранение капитала – 3%
3.Улучшение качества – 3%
4.Увеличение прибыли – 4%
5.Доступ к навыкам – 9%
6.Гибкая структура затрат – 12%
7.Фокус на основной деятельности – 17%
8.Сокращение издержек – 49%


[1] http :// www . consult . ru Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее

[2] http :// www . consult . ru Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее

[3] http://www.elitarium.ru/

[4] http :// www . consult . ru Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее

[5] Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала // Управление персоналом. -2006.- №2. С.-45.

[6] Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала // Управление персоналом. -2006.- №2. С.-46.

[7] http :// www . cfin . ru / press / zhuk /200 S -1/22. shtml Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге

[8] Омельянчук Р. Больше, чем необходимость. // Экономика и жизнь.- 2007. №18- С.35.

[9] Особенности Российского рынка аутстаффинга. // Упраление персоналом. – 2005. №11. С.-48.

[10] Ковинова Э. Выносной отдел персонала// Управлениеперсоналом.- 2005. №1. С.-64.

[11] http://www.e-xecuhVe.ru/publications/aspects/hr/article_3924/ журнал E-xecutive

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий