Срочное, но не важное. Здесь существует опасность попасть под “тиранию” спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
Не срочное и не важное. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если руководитель вдруг начинает заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то ему не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже его подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.
Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры там, где на практике реализуются принимаемые решения.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
- осуществлять подготовительную работу. Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но, тем не менее, дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями , делиться опытом.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников.
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.
Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Условиями эффективной передачи полномочий является , прежде всего, тщательное планирование этого процесса с учетом целей организации; предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных; поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться; разъяснение значения порученного задания для будущего организации и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы; обращение в первую очередь к молодежи.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий. Традиционная модель предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем. Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
Бад – Гарцбургская модель Р. Хена состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот – приписывать полученные им результаты себе.
§5. Основные рекомендованные правила делегирования.
Для вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
- подобрать подходящих сотрудников;
- распределить сферы ответственности;
- координировать выполнение порученных задач;
- стимулировать и контролировать подчиненных;
- осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);
- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
- своевременно и подробно информировать руководителя;
- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.
Делегировать в любом случае надо:
- рутинную работу;
- специализированную деятельность;
- частные вопросы;
- подготовительную работу.
Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
- такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.;
- руководство сотрудниками, их мотивация;
- задачи особой важности;
- задачи высокой степени риска;
- необычные, исключительные дела;
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
- задачи строго доверительного характера. [№ 8, стр. 164 ]
Каждый руководитель должен обладать определенными качествами и соблюдать правила поведения в ситуациях делегирования полномочий:
1.Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.
2.Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.
3.Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.
4.Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).
5.Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.
ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ.
§1. Тест «Боитесь ли вы ответственности?»
Для того чтобы доказать или опровергнуть нашу гипотезу , описанную в введении, мы провели исследование. В нем приняли участие десять человек в возрасте от 29 до 38 лет:
директор школы № 1 – И.В.;
начальник хладокомбината – Н.Н.;
продавец в магазине «Ринг» - Г.А.;
директор ТОО «Кызылкаин мамыт» - А.В.;
директор политехнического колледжа – Г.И.;
старший менеджер фирмы «Оазис» – М.Ю.;
начальник управления образования - С.И.;
младший менеджер фирмы «Оазис» – Н.А.;
генеральный директор ОРМЕТО – ЮУМЗ – Е.В.;
инспектор отдела охраны – К.О.
1 методика показала нам скольким людям, из опрошенных, присуще качество настоящего лидера, и кто может брать всю полноту ответственности на себя.
Из теста выявилось , что четверо человек, Е.В., М.Ю., С.И. и Н.Н., берут на себя ответственность очень часто и это их естественное состояние. Они, безусловно, сильные личности. Однако не надо забывать, что ответственность – это огромная нагрузка для человека, и иногда стоит поберечь себя и не погружаться полностью в работу.
У пяти человек, И.В., А.В., Н.А., К.О. и Г.И., разумный баланс между желанием взять на себя ответственность и уклониться от этого ради самосохранения. Они могут брать ответственность на себя, выполняют порученное задание в срок и без ошибок, но сами не проявляют инициативы получить очередное важное задание.
Г.А., согласно тесту, не готова к большой ответственности. Ей больше подходит легкая монотонная работа, для которой не требуется полная выкладка своих сил и большая ответственность за исполнение работы.
§2. Тест «Коммуникабельны ли вы?»
В доказательстве нашей гипотезы по второй методике приняли участие те же десять человек, что и в первой методике.
Вторая методика показала нам, есть ли проблемы у наших десяти людей с коммуникабельностью. Легко ли они приспосабливаются к сложившейся ситуации и быстро ли выполняют порученную им работу.
Согласно второму тесту следует, что Г.А. в известной степени общительная и в незнакомой обстановке чувствует себя вполне уверено. Новые проблемы ее не пугают. И все же с новыми людьми она сходится с оглядкой, в спорах и диспутах участвует неохотно. В ее высказываниях порой слишком много сарказма без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.
У К.О. нормальная коммуникабельность. Он любознательный, охотно слушает интересного собеседника, достаточно терпеливый в общений с другими, отстаивает свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идет на встречу с новыми людьми. В то же время не любит шумных компаний; экстравагантные выходы и многословие вызывает у него раздражение.
Н.А., И.В., Н.Н. и М.Ю. весьма общительны. Любопытны, разговорчивы, любят высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомятся с новыми людьми. Любят бывать в центре внимания, никому не отказывают в просьбах, хотя не всегда могут их выполнить. Бывает, вспылят, но быстро отходят. Чего им недостает – так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желаний, однако, они смогут себя заставить не отступать.