В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых целей. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.
Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации. Когда установили премии по определенному перечню показателей, информация о деятельности постоянно отражалась на внутренних телеэкранах. И интерес сотрудников к определенным показателям, когда с ними были связаны премии, был гораздо выше, чем до этого.
Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной цели. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего, и стремиться помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить
МБО был установлен в размере 4500 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент. Приложение В.
2.4 Рекомендации по совершенствованию системы вознаграждений фирмы «Герольд»
1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела.
Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.
итоги подразделения по достижению цели. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверие.
3. Избегайте схем, когда победитель получает все.
Некоторые системы вознаграждения умышленно стараются разжечь чувство конкуренции между подразделениями организации. Это неправильно. Некоторое дружеское соперничество между подразделениями, напротив, может улучшить их деятельность. Многим сотрудникам нравится выполнять свою работу лучше, чем коллеги (победа – сама по себе является наградой), и сравнение между подразделениями может показать, какого уровня исполнения можно достичь. Например, в одной организации, с которой мы сотрудничали, намеренно поощрялась регистрация менеджеров подразделений в локальной сети, чтобы они смогли найти наилучшие результаты по каждому отдельному показателю, которые они потом могут использовать при постановке целей для своих собственных подразделений.
Но иногда опасно вносить в систему премирования элемент соперничества, когда подразделение, показавшее наилучший результат, получает награду. Часто при этом появляется риск внутренней субоптимизации, особенно, если подразделения взаимодействуют на внутреннем рынке (внутри организации) или сотрудничают друг с другом. По смыслу такая ситуация близка логике противников трансфертного ценообразования. Они часто утверждают, что заключение внутренних договоров сосредоточивает внимание сотрудников на внутренних переменных, отвлекая их от внешних переменных. Вместо того, чтобы рассматривать в качестве серьезной угрозы внешних конкурентов, а в качестве основы своего бизнеса – внешних клиентов, подразделения сосредоточивают свои усилия на победах над себе подобными внутри организации и ублажают другие внутренние подразделения. Цель карты показателей – продвижение сотрудничества в организации ради реализации намеченной стратегии, для чего обычно требуется вовлеченное участие всего персонала. Единственный способ проанализировать этот момент – это определить, являются ли отношения между подразделениями «последовательными» или «параллельными». Розничные магазины обычно действуют параллельно, и конкуренция за награду, как правило, не наносит вреда. А вот конкуренции между маркетингом и производством в производственной компании следует остерегаться и уж точно не поощрять ее премиями на базе карты показателей.
Это чем-то похоже на соотношения между показателями внутри одной карты показателей. Карта поощряет множественность измерений. Иногда поощрения приходится разделять, чтобы можно было премировать сотрудников за их достижения отдельно по каждому из направлений. Это происходило в примере с руководителями косметических магазинов, о которых речь шла ранее в данной главе. Каждый из четырех показателей представляется важным для организации, и по каждому премия выдается отдельно. Но в иных случаях имеет больше смысла сигнализировать о том, что на самом деле важны все направления. Компания могла бы использовать другую модель, например, в которой для получения премии требуется достижение целей в определенном порядке.
Хотя с перспективами следует обращаться как с отдельными измерениями системы поощрения, премии следует разрабатывать таким образом, чтобы сотрудник не мог сосредоточить все свое внимание на одной из них. Такое может, например, произойти, если премия, связанная с одной из перспектив, столь велика, что сотрудник будет удовлетворен ею и станет максимизировать результаты только в одном измерении. Примером может служить выдуманный кейс дочернего предприятия в Польше (Глава 5), в котором генеральный директор получал премию по одному лишь показателю: прибыль. Премии должны быть, наоборот, сбалансированы, т.е. для каждой перспективы они должны быть настолько высоки, чтобы сотрудник умышленно старался равномерно распределить свои усилия между всеми четырьмя перспективами. Баланса можно добиться также, установив пороговые значения, которые можно превысить для всех перспектив, иначе премия не будет выплачена. Эти пороговые значения которые не должны быть слишком высокими, так как в случае плохого результата по одной из перспектив отменяется ожидаемое вознаграждение за достижения в других сферах, что может существенно понизить работу и в этих перспективах.
Отношения между различными показателями можно проанализировать подобно тому, о чем мы упоминали, говоря о последовательных и параллельных организационных подразделениях. Это относится к взаимосвязанным концепциям, являются ли показатели, отражающие вклад в будущий успех, аддитивными (раздельными) или мультипликативными (совместно ведущими к желаемому результату). Четыре показателя на примере с косметическими магазинами являются различными, не связанными друг с другом путями увеличения прибыли. В других ситуациях хорошие результаты по одному показателю без столь же хороших результатов по другому, могут оказаться бессмысленными.
4.Продвигайте поощрения на уровне отдельных команд.
С вышесказанным тесно связан вопрос, какое поведение поощрять: индивидуальные или групповые достижения. По нашему мнению, карта показателей – это эффективный инструмент для демонстрации соответствия между индивидами или группами и потенциальных возможностей синергизма при создании общей ценности. Поэтому более естественно будет использование групповых достижений в качестве основы для модели премирования.