регистрация / вход

Управление персоналом на предприятии в современных условиях

1.Этапы формирования и развития управления человеческими ресурсами как особого вида деятельности. Этапы формирования и стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отли­чить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйствен­ных подразделений, от управления на высшем уровне руковод­ства.

1.Этапы формирования и развития управления человеческими ресурсами как особого вида деятельности.

Этапы формирования и стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отли­чить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйствен­ных подразделений, от управления на высшем уровне руковод­ства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем из­менения и обеспечивать организации преимущества перед кон­курентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономи­ческое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкурен­ции, необходимостью приспособления организаций к постоян­но изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятель­ности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения пред­видеть, формулировать свою стратегию, определять свои досто­инства и конкурентные преимущества, предотвращать стратеги­ческие угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления ак­туальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изме­нение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную по­литику, создать команду единомышленников важны как для ате­лье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффек­тивную систему воздействия на персонал для реализации страте­гии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее пер­сонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при при­нятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия уп­равления персоналом), так и потребности и интересы ра­ботников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми ру­ководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ дол­жен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кад­ровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономи­ческой эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для дос­тижения целей предпринимательской деятельности орга­низации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных на­учных подходов к управлению этим видом ресурса;

- достижение глубокого осознания руководителями всех уров­ней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

- реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

- формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач как в мас­штабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

- достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение из­держек, обусловленных неэффективным использованием имеюще­гося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

- постепенное изменение содержательных приоритетов в управ­лении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потен­циала. Это так называемое упреждающее управление, опирающее­ся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персо­нала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка систем стимулирования и мотивационных ме­ханизмов повышения заинтересованности и удовлетворен­ности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для вы­движения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наибо­лее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления пер­соналом организации и оценка социальной и экономичес­кой эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестрой­ку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение орга­низации кадрами, их эффективное использование, профессио­нальное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кад­ровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая зак­лючается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управ­ления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работ­ники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики за­висит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенци­альными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс срав­нения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соот­ветствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персона­ла, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигну­тыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устрем­лениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ста­новятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует техно­логии управления по целям, определения требований производ­ства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способно­стей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интел­лектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо­не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность мож­но также рассматривать как приблизительный синоним одарен­ности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку мож­но простить нехватку таланта или средние способности, но ни­когда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий чело­век напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям органи­зации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Таблица 1.1.

Уровни выраженности компетенции менеджера

Наименование уровня Характеристика уровня

Четвертый

Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки.

Третий

Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процес­сах, при решении сложных задач.

Второй

Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качест­ва.

Первый

Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их прояв­лять, но это не всегда получается.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возмож­ность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», при­сущая работнику:

- Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

- Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

- Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к реше­нию вопроса.

- Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

- Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех слу­чаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправ­дались.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова­ния и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре­деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1)определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.

Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.

Управление по целям - это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде.

Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании;

2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление;

3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии;

4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии;

5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.

Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала.

При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений.

Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?

Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.

Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.

В-третьих, - инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху".

Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции.

2.Характеристика методов деловой оценки персонала. Чем определяется выбор конкретного метода? Взаимосвязь оценки персонала с основными кадровыми технологиями.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2)стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5)решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1)выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3)определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2)удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2)текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование.

Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

При оценке можно использовать несколько методов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен­ки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ­ляют степень выраженности показателя. Пример использования ме­тода градации проиллюстрирован ниже

Показатель: соблюдение установленных сроков

1 2 3 4 5

1.редко 2. часто 3.не соблюдается в основном 4. с некоторыми 5.всегда

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко­номичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Чис­ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши­рокое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значени­ям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода града­ции, используют другую разновидность шкалирования — метод оце­ночных шкал

с описанием количественной оценки. При этом чис­ловые значения шкалы интерпретируются более подробным описа­нием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза­ции отдельных описаний.

Качество данного метода повышается при возрастающей конк­ретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему ме­сту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположен­ность к искаженным оценкам.

2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая диф­ференциация при деловой оценке персонала достигается использо­ванием «метода упорядочения рангов», который, однако, на прак­тике применяется редко.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам:

1)оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

2)анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Качественная система деловой оценки работников является основой отбора кандидатов на повышение. Значительная часть требуемых данных может быть получена на основе обычной кадровой статистики. Образование, опыт, способности, возможности, скорость творческого роста - эти и другие сведения о работниках, претендующих на повышение, должны регулярно собираться и анализироваться кадровыми службами через листки по учету личного состава путем периодического анкетирования и интервьюирования в рамках работы по оценке персонала. Обычно оценку деловых качеств кандидатов на продвижение осуществляет администрация, однако выбор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций.

Организационная процедура деловой оценкипредполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1)разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации;

2)формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

3)определение времени и места проведения деловой оценки;

4)установление процедуры подведения итогов оценивания;

5)проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);

6)консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Принципы процедуры деловой оценки:

1)объективность - оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2)надежность - оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3)достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, т.е. насколько успешно человек справляется со своим делом;

4)возможность прогнозирования - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6)процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оцениваемыми;

7)проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию,

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидата при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Линейный руководитель вместе со специалистами

кадровых служб готовит материалы о кандидатах на замещение должности, обосновывает свой выбор и отстаивает свою точку зрения при рассмотрении кандидатур. Информация о деловых и личностных качествах кандидата может поступать также на основе рационально функционирующей кадровой статистики и данных личного учета, из отзывов постоянных или временных руководителей, из материалов социологических обследований, по результатам сравнительных испытаний кандидатов на замещаемую должность, от их коллег по работе.

Результат оценки должны служить основанием для продвижения и перемещения кадров.

Показатели деловой оценкимогут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Группы показателей оценки:

1) результативность труда;

2)профессиональное поведение;

3)личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые жесткие и мягкие показатели.

Жесткие показателидостаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной

количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют жестким показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т. п.

Мягкие показателиоценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Правила использования показателей:

1)не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными, аспектами деятельности;

2)определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны - не перегружали оценку.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов трудапонимаются способности или желание к выполнению общих функций управления, как по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. Третья группа показателей оценки – личностные качества. Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете.

Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.

Основная цель оценки персоналасостоит в объективном определении степени соответствия работника занимаемой или проектируемой должности.

Линейный руководитель дает рекомендации службе по управлению персоналом по проведению оценки того или иного сотрудника, обосновывая это либо его успехами в работе, либо подтверждением его профессионализма.

При оценке непосредственного подчиненного роль линейного руководителя в психологическом плане значительно возрастает, так как в его власти определить моральный настрой сотрудника, вселить в него уверенность, дать рациональный совет. В результате во время осуществления процедуры оценки подчиненный не будет нервничать, будет уверенно отвечать на вопросы и аргументировать ответы. Также руководитель обладает знанием психологических особенностей подчиненного, что будет способствовать более объективной оценке.

В области оценки кандидата (включая набор, отбор, наем персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба управления персоналом, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят тестирование и отборочные собеседования с ними.

Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходит для работы на конкретных рабочих местах.

3.Назовите и дайте характеристику информации, используемой при подборе кадров в Вашей организации. Оцените источники привлечения персонала и предложите рекомендации по совершенствованию методов изучения профессиональных рынков труда Вашей организации

Наиболее важным этапом в процессе подбора кадров в организации является аттестационный процесс.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и no-существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд­ника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттеста­ционное собеседование. Как показывают исследования, успех собе­седования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собесе­дования и сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), вы­брать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Прак­тика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттеста­ции, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентра­ции на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу добро­желательную диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам со­трудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объ­яснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстри­руя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность ока­зать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики лич­ных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях.

Очень важно избегать критики ради критики и опреде­лять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заин­тересованность в его развитии.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосо­вершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его разви­тия, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя кон­кретные примеры, как достижений, так и упущений подчиненного, ру­ководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседова­ние, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструк­ции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; подго­товка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.. Естест­венно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудни­ков в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка во­просов, которые он бы хотел задать своему руководителю.

Пути усовершенствования системы отбора персонала.

Отдел кадров должен учитывать общую стратегию эффективного развития предприятия, отбирать персонал, исходя из перспективы развития, модификации и модернизации существующих изделий.

Источники набора кадров останутся те же. После набора кандидатов стоит выдать им анкеты и определенные тесты, которые следует разработать для каждой должности, чтобы наиболее точно определить подходящего кандидата на соответствующую должность. Проанализировав должностные инструкции и профессиональное образование сотрудников кадрового отдела, я выяснила, что в отделе есть два работника, которые имеют диплом психолога. Таким образом, можно ввести в их должностные обязанности составление психологических и профессиональных тестов для отбора персонала. Повысится заработная плата этих сотрудников, но, тем не менее, предприятию это будет намного выгоднее, чем вводить новую должность или пользоваться услугами специализированных служб.

Далее, по результатам анкетирования и тестирования, можно отсеять несколько кандидатов, которые, на наш взгляд, не подходят для данной должности. С оставшимися кандидатами проводится собеседование по следующей схеме. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование.

В ходе планирования собеседования начальник отдела пытается ответить на следующие три вопроса:

• Кто должен быть привлечен в качестве кандидатов? Способ, с помощью которого он собирается определять, какими качествами обладают различные кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они обладают, а также от нашего собственного представления о том, как подобная группа может взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.

• Что ищет в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для определенной специфики работы.

Предприятие ясно представляет, какого рода качества претендентов следует выявлять в ходе собеседования. При этом некоторые вопросы (например, о квалификации) могут обеспечить их именно той информацией, которая нужна, другие же приведут к ответам кандидата, которые заставят задуматься о широком спектре разнообразных характеристик.

При окончательном решении ставится три вопроса:

• Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?

• Будет ли кандидат выполнять эту работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.

• Подойдет ли кандидат для данной работы? Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках, как отдельного подразделения, так и организации в целом.

При подготовке к собеседованию должны быть составлены вопросы различного характера: открытые, закрытые, наводящие, рефлексивные и косвенные.

По окончании собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, и подписывается Трудовой договор. После этого кандидата должны ознакомить с его должностными инструкциями трудовым распорядком.

На мой взгляд, такая система отбора персонала поможет наиболее точно определить лучшего кандидата на определенную должность.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление персоналом

Выполнил: ст.гр.ЭПзв-09-01

Королев И.Ю.

Проверил: Чижевская Е.А.

Тюмень 2010 г.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий