3. «Настрой на личный интерес»
Сотрудники ориентированы на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальнейшего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убедительности их личную выгоду). Также как и для «Уникальных», им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. Данная группа – вечные ученики. Для них истинное наслаждение - глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. Как правило, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги.
4. «Настрой на благосостояние»
Сотрудники ориентированы на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья.
Глава 1.3.
Поощрение и наказание
Очень интересным и требующим, на мой взгляд, внимания методом нематериальной мотивации остается метод «поощрений и наказаний», своего рода кнут и пряник для каждого сотрудника. Но как было неоднократно замечено ранее – каждый сотрудник является личностью – следовательно, у каждой личности существуют свое понимания таких понятий как поощрение и наказание.
В первой части этой главы хотелось бы уделить внимание наказаниям. Для одних наказанием является неодобрение со стороны руководства, других же можно задеть только материальными санкциями. Это в очередной раз заставляет задуматься о целях планируемого воздействия.
- Наказание является эффективным, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, руководство определённым образом поощряет тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении.
- Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму.
- Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.
- Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается.
- Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины, так как это чувство совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.
Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач, то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.
Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений (или мотивации) были подробно рассмотрены в главе 1.2.
В качестве вывода к данной главе хотелось бы отметить, что только разумное сочетаний наказаний и поощрений может привести к оптимальному результату, в ином случае возможно два варианта развития событий, которые приведут компанию скорее к упадку, нежели к процветанию.
Глава 2
Штрафы и поощрения в работе Sales Promotion.
В наши дни все большее и большее распространение получает такая область деятельности как реклама. Как правило, для продвижения продукции, компании с большим удовольствием обращаются к рекламным BTL-агентствам, осуществляющим такое направление как SalesPrimotion.
Sales Promotion - непосредственное стимулирование сбыта. Осуществляется как по направлению к покупателю – Costumer promotion, так и по направлению к торгово-проводящей сети – Trade promotion.
Также является фактом то, что работают непосредственно промоутерами либо вчерашние школьники, либо студенты. То есть молодые люди и девушки, желающие совместить учебу с работой, но не претендующие на большие деньги, а скорее считающие данный вид деятельности легким способом заработать. Отсюда у многих из них формируется попустительское отношение к работе. Потому в данной сфере широко распространена такая система мотиваций как штрафы и поощрений.
Кнут и пряник, то есть штрафы и поощрения, – самая распространенная схема мотивации промоутеров и супервайзеров. Более тонкие способы мотивировать промо-работников многие проект-менеджеры не используют, потому что работа промоутера по определению временная, а система кары рублем работает давно и неплохо. Да и те, кто всерьез пользуется арсеналом психологических методик для мотивации промо-персонала, не отказываются и от экономических методов.
Сначала про кнут, то есть о штрафах.
Нижеследующий список – самые распространенные нарушения, сам список может варьироваться, в зависимости от инструкции.
- Невыход на работу без предупреждения супервайзера (человек, непосредственно контролирующий работу промоутеров, обеспечивающий материальное-техническое обеспечение рабочих мест и выполнение утвержденной на акции механики работы) - До 100 % дневного заработка
- Использование продукции и рекламных материалов не по назначению - До 100 % дневного заработка.
- Участие в других промоакциях - До 100 % дневного заработка
- Опоздание, отсутствие на рабочем месте в рабочем в рабочее время, нарушение графика работы - До 100 % дневного заработка.
- Грязная униформа, неопрятный внешний вид, грязные руки - До 100 % дневного заработка
- Несвоевременное сообщение о замене - До 100 % дневного заработка
- Прием пищи на рабочем месте - До 100 % дневного заработка
- Грубость, посторонние разговоры - До 100 % дневного заработка
- Намеренная порча или утеря промоматериалов - Выплата стоимости ущерба.
- Вынос дегустируемого и сопутствующего продукта - До 100 % дневного заработка
- Работа в неустановленной форме - До 50%
- Распространение ложной информации - До 100 % дневного заработка.
- Курение в поле зрения потребителя, персонала магазина в униформе. - Увольнение без выплаты заработной платы.
- Нарушение пунктов инструкции - До 100 % дневного заработка.
Теперь о прянике: если агентство штрафует своих промоутеров, то, как правило, существует и система поощрений для лучших из них. Обычный размер премии равняется сумме дневного заработка, но некоторые агентства премируют своих лучших промоутеров подарками, билетами в кино или театр. Также многие заказчики промо-акций считают нужным отмечать лучших промоутеров: они получают в подарок сувениры от компании или же определенное количество продвигаемого продукта.
Кроме того, во многих рекламных агентствах менеджеры, напрямую занимающиеся работой с промоутерами (т.е. проводящие отбор на акции или являющиеся координаторами проектов), предусматривают варианты как горизонтального, так и вертикального продвижения в компании. Например, лучшим промоутерам предлагают работу в более интересных и высокооплачиваемых проектах. Или, если человек соответствует требованиям – переводят на более высокую должность (например – супервайзер).
Заключение
В заключение хотелось бы отметить, что система мотивация – не шаблонная величина, это грамотно продуманная система, зависящая от многих факторов. Как то: формат предприятия, корпоративная политика, и, несомненно, личностные факторы.
Касаемо рекламных BTL-агентств и промо-персонала можно резюмировать, что мотивация полевых работников – больной вопрос большинства рекламных агентств.
В последние полтора года резко выросли расценки и показатели ротации персонала. Характерной особенностью последнего времени стало более чем прохладное отношение потенциальных кандидатов к такому заработку (причем именно как к заработку, но никак не к полноценной работе). Именно поэтому агентства не устают искать более эффективные методы стимуляции полевого персонала к долговременной и качественной работе.
Список литературы.