Управление персоналом в условиях кризиса 2 (стр. 4 из 8)
Таблица 2.1
Гендерный состав на 01.12 2008-2009 годы
| Гендерный состав | 01.12.2008 | 01.12.2009 | ||
| женщины | 786 | 19% | 632 | 17% |
| мужчины | 3419 | 20% | 3090 | 15% |
| Всего человек | 4205 | 3722 | ||
Рис. 2.2.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12 2008
Рис. 2.3.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12.2009
Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и по четырем шахтам на 01 августа 2010 года представлен в таблице 2.2., а возрастной состав предприятия в целом представлен ниже в таблице 2.3. Исходя из этих данных, мы видим, что по управлению выделяются самые крупные возрастные группы 18-25 лет и 46-60 лет, а по шахтам, где большую часть персонала составляют рабочие, «лидирующий» возраст представлен в гораздо более широком диапазоне: 18-55 лет, причем по количеству особо выделяются такие группы, как 31-40 лет и 45-50 лет. Эти выводы можно сделать, посмотрев гистограммы 2.5, 2.6.
Таблица 2.2
Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
| возраст | Количество человек | |||||
| Управление | "Черему-ховская" | "Ново-Кальинская" | "Кальинс-кая" | "Красная Шапочка" | 4 шахты в сумме | |
| 18-25 | 31 | 111 | 92 | 104 | 68 | 375 |
| 26-30 | 12 | 117 | 76 | 82 | 83 | 358 |
| 31-35 | 24 | 165 | 82 | 203 | 131 | 581 |
| 36-40 | 18 | 140 | 87 | 158 | 138 | 523 |
| 41-45 | 15 | 124 | 47 | 135 | 100 | 406 |
| 46-50 | 40 | 171 | 66 | 180 | 205 | 622 |
| 51-55 | 36 | 135 | 41 | 145 | 141 | 462 |
| 56-60 | 32 | 45 | 10 | 60 | 54 | 169 |
| 61 и старше | 15 | 12 | 3 | 7 | 14 | 36 |
| Итого | 223 | 1020 | 504 | 1074 | 934 | 3532 |
Рис. 2.4. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
Рис. 2.5. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
Таблица 2.3
Возрастной состав ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.
| № | Возрастной состав | Численность На 01.01. 2010 года | Средний возраст |
| 1 | руководители | 296 | 43,95 |
| 2 | специалисты | 225 | 45,23 |
| 3 | служащие | 16 | 43,44 |
| 4 | рабочие | 3520 | 38,43 |
| Итого | 4057 | 39,23 |
Рис. 2.7. Гистограмма возрастного состава по категориям ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.
Динамика (Текучесть) персонала.
Коэффициент текучести кадров первого квартала 2010 года по сравнению с прошлым годом остался на прежнем уровне. Нормой текучести кадров на данном предприятии является месячный показатель не выше 0,5, и текучесть кадров в 1 кварталах 2008-2010 годов по ОАО «Севуралбокситруда» незначительно превышает указанную цифру лишь в марте 2009 и 2010 годов. Таким образом, текучесть кадров на предприятии находится в точке равновесия. Сравнительный отчет по текучести кадров за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Текучесть кадров по ОАО «СУБР» за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов
| ГОД | Январь | Февраль | Март | 1 квартал |
| 2008 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 1,05 |
| 2009 | 0,4 | 0,4 | 0,6 | 1,4 |
| 2010 | 0,4 | 0,4 | 0,6 | 1,4 |
Ежегодно на ОАО «СУБР» большое количество работников проходят повышение квалификации. В 2008 году подготовку и повышение квалификации прошли 642 человека, а в 2009 году 665 человек. Таким образом, в 2009 году количество кадров, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации, увеличилось на 100 человек.
Подготовку, переподготовку и обучение вторым профессиям (подготовка новых рабочих, переподготовка, освоение вторых профессий) в 2008 году прошли 177 человек, в 2009 - 208 человек.
Повышение квалификации рабочих (на производственно-технических курсах, на курсах по изучению новой техники, проводимых отделом развития и подготовки персонала в учебном комбинате) в 2008 году обучалось 183 человека, а в 2009 году 163.
Повышения квалификации руководящих работников и специалистов (на курсах повышения квалификации (учебный комбинат), на курсах целевого обучения, т.е. изучения новой технологии, подготовка ответственных за функционирование системы качеств на предприятии) в 2008 году составляла 202 человека, а в 2009 - 217человек.
В высших и средне специальных заведениях в 2008 году обучалась 400 работников Общества, а в 2009 году – 82 человека.
В 2008 году число практикантов и студентов – 140 человек, в 2009 – 100, в 2010 планируется 70 человек. Это число сокращается в соответствии сокращением функций персонала на предприятии.
Следует отметить и то, что высший управленческий состав представлен специалистами (с одним, двумя или несколькими высшими образованиями, а технический директор является кандидатом доктора технических наук), что дает качественный скачок на перспективное развитие и внедрение современных методов ведения бизнеса.
По состоянию на 01.01.2010г. среди персонала управления имеют высшее образование 198 чел (89%), в ВУЗах и СУЗах по заочной форме обучения учатся 2263 человека по всему предприятию.
За счет средств ОАО «Севуралбокситруда» с 2008 года персонал не обучается, так как такая статья расходов закрыта по окончании 2007 года.
3. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ОАО «СЕВУРАЛБОКСИТРУДА»
В результате проведенного анализа на ОАО «Севуралбокситруда» выделим слабые и сильные стороны предприятия, составим SWOT-анализ. (таб. 3.1.)
Таблица 3.1.
SWOT – анализ ОАО «Севуралбокситруда»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Предприятие добывает стратегически важную и качественную руду | 1. Исчерпаемость ресурса |
| 2. Предприятие имеет квалифицированных специалистов занимающихся инновационными разработками | 2. Предприятие не поддерживает творческую активность своих сотрудников |
| 3. Предприятие имеет постоянных клиентов (заказчиков) | 3. Зависимость от заказов |
| 4.Предприятие имеет современное оборудование и квалифицированный персонал | 4. Предприятие нуждается в обслуживающем персонале |
| 5. Предприятие постоянно направляет своих сотрудников на научные конференции, курсы повышения квалификации | 5. Предприятие не стимулирует сотрудников для повышения квалификации |
| 6. Предприятие занимает лидирующее место на Российском рынке | 6. На мировом рынке есть конкуренты |
| 7. Высокий поток новых кадров | 7. Отсутствие системы адаптации на предприятии |
| внешние Возможности | внешние угрозы |
| 1. Возможность обеспечить рабочими местами весь город | 1. Трудные условия работы в следствии частые забастовки |
| 2. Предприятие внедряет новые технологии, есть возможность для реализации технологий | 2. Для предприятия они бесполезны |
| 3. Предприятие имеет возможность укрепить свои позиции благодаря репутации | 3. Мировой кризис |
| 4. Предприятие имеет возможность привлечения клиентов со всего мира | 4. Недоверие со стороны клиентов |
| 5. Предприятие имеет перспективы переманить специалистов | 5. Предприятие не располагает привлекательными перспективами |
| 6. Есть возможность открытия нового структурного подразделения | 6. Невостребованность на рынке |
| 7. Возможность разработки программы адаптации | 7. Невостребованность на предприятии |
Благодаря данному анализу мы можем определить следующие ключевые задачи по управлению персоналом:
1. Развитие творческой активности сотрудников.
2. Разработка мотивации сотрудников для повышения квалификации.
3. Внедрение системы адаптации на предприятии.
Для решения первой задачи предлагаем ввести на предприятии спот-премирование.
Спот-премии – это индивидуальные премии, которые носят разовый характер и выплачиваются за особые достижения в трудовой деятельности. Командные премии, как правило, выплачиваются в организациях с ярко выраженными рабочими группами, подразделениями. По механизму распределения командные премии можно сравнить с аккордной системой оплаты труда, когда материальное вознаграждение устанавливается за весь объем работ, а распределение заработной платы происходит внутри рабочей группы (бригады). Корпоративные премии выплачиваются по окончании календарного года и определяют вклад каждого сотрудника в общий успех деятельности организации за год. Далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учебу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Нам необходимо решить, как мотивировать сотрудников на обучение, самообучение. Есть два пути решения этой проблемы. Первый – угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь – понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше. Причины нежелания учиться можно разделить на два блока.Первый блок: неочевидность необходимости обучения для сотрудника.