Управление мотивацией персонала в организации на примере ОАО Ак Барс Банка (стр. 16 из 18)

Традиционными приоритетами кадровой политики являются повышение качества и эффективности использования кадрового потенциала, интеграция персонала всех уровней в новую структуру банка для выполнения бизнес-задач.

Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом. Это - индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации; обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников; разработка и реализация привлекательной социальной политики; развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата; администрирование трудовых отношений персонала и банка в их оптимальном сочетании.

Все службы управления банка четко структурированы. Они взаимодействуют, работая в одном концептуальном пространстве. Коллеги должны одинаково понимать цели и задачи кадровой работы, ощущать себя членами команды. Поэтому планы работы управления, отделов и сотрудников готовятся исключительно в режиме согласования целей. Регулярный анализ и контроль показателей кадровой работы помогают формировать и корректировать как краткосрочные задачи, так и долгосрочные цели управления.

Статус кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банка в первую очередь определяется особенностями организации. Очень большое значение имеет характер организационной структуры банка, цели и задачи различных этапов ее развития: идет ли формирование на начальном этапе, в период становления или же на этапе совершенствования. Кроме того, на статус управления персоналом влияет авторитет ее руководителя и то, насколько адекватно эта служба решает оперативные кадровые задачи организации. Статус кадровой службы определяется уровнем культуры управления.

Управлению ОАО «Ак Барс» Банка необходимо разработать и реализовать национальную программу повышения как культуры управления в целом, так и управления человеческими ресурсами. Этот инструмент помог бы решить многие задачи, стоящие перед любым руководителем предприятия.

Планирование и организация обучения сотрудников в ОАО «Ак Барс» Банке должно осуществляться по трем основным направлениям:

- повышение квалификации персонала в целях обеспечения программы развития банка;

- формирование корпоративной культуры и ее интеграция в организационную структуру банка в целом;

- повышение эффективности управления персоналом через реализацию мотивационных моделей, ротацию кадров, делегирование полномочий и ответственности со стороны менеджмента банка.

Например, можно опробовать и проводить процедуру регулярной оценки, которая включает планирование работы и подведение итогов выполнения сотрудником этой работы за конкретный период. Эта процедура поможет дать объективную картину качества работы сотрудника. На основе этих данных можно выстраивать программы индивидуального обучения специалистов, формирования резерва на руководящие должности, карьерного продвижения и планировать свою работу на будущее. Такая комплексная оценка персонала является диагностикой качества кадрового состава и чрезвычайно важна в работе банка. Важным фактором оценочной программы управления является формирование четкого понимания у каждого кандидата корпоративных принципов и критериев профессиональной пригодности. Специалисты управления банка должны вести индивидуальную работу с каждым сотрудником банка, пытаясь четко донести все профессиональные требования к кандидату и объяснить критерии оценки его работы в будущем.

С другой стороны, практическая значимость аттестации, заключается в том, что проводится системная работа по изучению персонала. Аттестация также дает импульс новым качественным процессам изменений в системе управления, позволяя существенно улучшить состояние должностных регламентов. Например, провести ревизию и уточнить положения о подразделениях, актуализировать должностные инструкции сотрудников; упорядочить формализованные технологии и регламенты проведения конкретных финансовых операций и работ в подразделениях; выявить проблемные вопросы в производственной деятельности департаментов и наметить пути их решения; оценить уровень взаимоотношений и взаимодействия сотрудников в подразделениях, наметить пути устранения отдельных межличностных конфликтов.

Можно предложить несколько рекомендаций для повышения квалификации персонала банка. Управление банка могло бы заключить ряд договоров на проведение профессиональных семинаров и тренингов с ведущими учебными заведениями России: Международной московской финансово-банковской школой, Финансовой академией при Правительстве РФ, колледжем при МИД РФ и МГИМО, МГТУ им. Н.Э. Баумана и Российской академией государственной службы при Президенте РФ. Нам кажется очень важным поддерживать желание сотрудников банка в дальнейшем профессиональном росте.

Учитывая, что от правильного подбора персонала банка зависит в конечном итоге коммерческий успех его деятельности, а ошибки в подборе сотрудников обходятся очень дорого, можно разработать и реализовать технологию отбора персонала, позволяющую существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы в финансовой структуре работников.

На этапе приема кандидаты должны проходить профессиональную и социально-психологическую оценку, для того чтобы, оценить профессиональный потенциал человека, его сильные и слабые стороны для того, чтобы определить, насколько человек отвечает предъявляемым требованиям, какова степень его психологической совместимости с будущими коллегами. Это очень важные параметры, которые в конечном итоге повлияют на результат работы специалиста. Анкетно-биографический анализ, проведенный профессионально опытным человеком, также очень ценен, так как со временем у специалиста вырабатывается так называемое "чутье на кадры".

В систему требований банка могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт.

Финансовый кредитный институт, - организация, в которой работают специалисты очень узкого профиля. Поэтому трудно говорить о классической модели ротации кадров. На сегодняшний день - это, скорее, прерогатива линейного руководителя, который, будучи сам высококвалифицированным специалистом, в состоянии оценить потенциал своего подчиненного и, соответственно, дать ему возможность дальнейшего карьерного роста.

Однако управление ОАО «Ак Барс» Банка должно внимательно следить за успехами или неуспехами сотрудников подразделений на всех уровнях. Если у человека достаточный профессиональный опыт, хорошие базовые теоретические знания и абсолютная мера ответственности при хороших организаторских способностях, можно рассматривать такого кандидата уже на управленческие должности. С другой стороны, если человек чувствует себя некомфортно по каким-либо причинам на своем рабочем месте, можно найти возможность использовать его потенциал, например, в другом подразделении. Естественно, это должно происходить исключительно в рамках его профессиональной компетенции.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что сегодня в банке существует реальная возможность для создания коллектива высококвалифицированных специалистов, ориентированных на решение бизнес-задач, которые стоят перед ОАО «Ак Барс» Банком на современном финансовом рынке.

Заключение

Проведённое исследование, посвящённое проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Сущность мотивации заключается в том, что чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь принятыми управленческими решениями.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Результаты деятельности ОАО «Ак Барс» Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «Ак Барс» Банка на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

Проведя анализ действующей системы мотивации управления персоналом в ОАО «Ак Барс» Банке, выяснилось, что в банке применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

По функциональному составу всех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; рабочий персонал; вспомогательный персонал.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.