Рассмотрим, что из себя представляют сторонники радикальных преобразований, умеренные и противники перемен. Между первой и второй группами разница невелика, тогда как, последняя группа сильно отличается от первых двух.
Кто эти люди? Среди умеренных большее число уже сегодня видит положительные тенденции в ситуации на предприятии, среди них наименьшее число совершенно не информированных о новациях. Первая рекомендация руководству - не уставать разъяснять работникам свои задумки, цели идеи, тем самым, вербуя сторонников своих планов.
Самый большой интерес к переменам в работе предприятия - у сторонников кардинальных мер (90% сильно интересуется).
Если противники реформ последовательны в своем неприятии нововведений (72% из них убеждены, что такие люди как они обязательно останутся в проигрыше), то сторонники кардинальных и степенных преобразований удивительно нелогичны: 42% тех и других считают, что останутся в проигрыше. Впрочем, они логичны в другом, а именно: сегодня они тоже в еще большем проигрыше, так что указанный контингент стремиться, хотя бы минимизировать свои утраты и потери (доходов, престижа, самоуважения и иных былых ресурсов).
Противники инноваций последовательны в оценках угроз для себя в случае преобразований: в этой группе заметно больше опасаются увольнения с предприятия (64%), увеличения трудовой нагрузки при незначительном увеличении зарплаты (64%), четверть не видят для себя перспектив и т.д. Эти же страхи фигурируют и в ответах сторонников реформ, но в несколько меньших размерах.
Сторонники умеренных преобразований представляются нам наиболее предпочтительной для сотрудничества с руководством частью работников. У них меньше всего, не доверяющих исполнительному директору предприятия и меньше всего считающих его «наемником». Это очень хорошо просматривается в Таблице 4.
Таблица 4
Характеристика сторонников и противников нововведений на предприятии, %.
| Характеристика групп | радикалы | умеренные | противники |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Доверяют директору | 12 | 20 | 5 |
| Не доверяют | 34 | 20 | 52 |
| Директор «чужой» | 70 | 58 | 79 |
| Директор «свой» | 7 | . 10 | 2 |
| Доля женщин в группе | 45 | 59 | 55 |
| Доля руководителей и ИТР | 25 | 41 | 25 |
В связи с выше изложенным мы провели исследование о проблемах социальной удовлетворенности работников. Кроме неизбывной головной боли об улучшении финансовых и экономических показателей в центре внимания руководства предприятия должна и быть забота о социальном самочувствии работников, об удовлетворении их социальных потребностей. В принципе, экономику можно рассматривать как способ решения социальных задач, повышения удовлетворённости работников работой, жизнью в целом.
3.2 Характеристика движения рабочей силы ООО «Семос-НН»
Таблица 5
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО "Семос"
| Категория работников | Численность | Процент обеспеченности | |
| план | факт (2004г.) | ||
| Среднесписочная численность персонала | 60 | 56 | 93 |
| В том числе основные рабочие | 42 | 38 | 90 |
| Из них: специалисты по кассовым аппаратам | 32 | 30 | 93 |
| специалисты по весоизмерительной технике | 0 | 8 | 80 |
| сотрудники аппарата управления | 8 | 8 | 100 |
Таблица 6
Данные о движении персонала ООО "Семос-НН"
| Показатель | 2003г. | 2004г. |
| Численность производственного персонала на начало года, чел. | 43 | 42 |
| Приняты на работу, чел. | 2 | 2 |
| Выбыли, чел. | 3 | 5 |
| В том числе: по собственному желанию, чел. | 3 | 5 |
| уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел. | 0 | % 0 |
| Численность персонала на конец года, чел. | 42 | 39 |
| Среденесписочная численность персонала, чел. | 59 | 56 |
| Коэффициент оборота по приему работников, чел. | 0,03 | 0,04 |
| Коэффициент оборота по выбытию работников, чел. | 0,05 | 0,09 |
| Коэффициент текучести кадров, чел. | 0,05 | 0,09 |
| Коэффициент постоянства кадров, чел. | 0,91 | 0,57 |
Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и проанализировали динамику следующих показателей результаты которых по исследуемому предприятию ООО "Семос-НН" приведены в таблице 6.
1) Кпр=Рпр/Чср (3.1)
2) Кв= Ру/Чср (3.2)
3) Ктк= Русн/Чср (3.3)
4) Кп= Рп/Чср (3.4)
где Кпр - коэффициент оборота по приему работников;
Кв - коэффициент оборота по выбытию работников;
Ктк - коэффициент текучести кадров;
Кп - коэффициент постоянства кадров;
Чср - среднесписочная численность персонала;
Рпр - количество принятого на работу персонала;
Ру - количество уволившихся работников;
Русн - количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины;
Рп - количество работников проработавших весь год.
Кпр2004г.=2/56=0,04 Кпр2003г.=2/59=0,03 (3.1.)
Кв2004г.=5/56=0,09 Кв2003г.=0/59=0,05 (3.2.)
Ктк2004г.=5/56=0,09 Ктк2003г.=0/59=0,05 (3.3.)
Так как количество уволившихся за нарушение дисциплины и в прошлом ив 2004 году равен 0, то значения коэффициентов Кв и Ктк совпадают.
Кп2004г.=32/56=0,57 Кп2003г.=54/59=0,91 (3.4.)
Из полученных данных видно, что в 2004 году возросло выбытие работников и текучесть кадров почти в два раза, и составило 7 человек, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала. Как видно из таблиц 4 и 5 текучесть наблюдается среди основных рабочих, возрастной порог которых от 30 до 40 лет. А эта категория представляет собой наиболее опытных работников производства.
3.3 Анализ эффективности использования персонала предприятия
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности производственного персонала). Оценку данного показателя ООО "Семос-НН" можно дать с помощью следующих вычислений, формула (3.5).
Rпп=П/Чср*100 (3.5)
Где Rпп — рентабельность персонала;
П—прибыль от реализации продукции;
Чср—среднесписочная численность персонала.
Rпл2004г.=2776.14/56*100=4957 Rпл2003г.=2177.8/59*100=3691
Из полученных данных видно, что рентабельность персонала ООО "Семос" в 2004 году значительно увеличилась за счет увеличения прибыли, повышением цен на работы и услуги и производительности труда основных рабочих, несмотря на снижение численности персонала организации.
Из полученных данных видно, что в 2004 году возросло выбытие работников и текучесть кадров почти в два раза, и составило 7 человек, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала. Как видно из таблиц 4 и 5 текучесть наблюдается среди основных рабочих,
возрастной порог которых от 30 до 40 лет. А эта категория представляет собой наиболее опытных работников производства.
Как известно, кадры решают все. В этом направлении у организации выявлен ряд ярких недостатков в области кадровой политики. Прежде всего это касается отсутствия сплоченной квалифицированной команды специалистов. Руководству фирмы необходимо понять, что иметь квалифицированных и хорошо обученных сотрудников выгодно. Каждый сотрудник на своей должности должен сам принимать правильные решения, не отнимая времени у генерального директора вопросами: что и как делать в конкретной ситуации? А они будут возникать ежедневно. Естественно, что появится необходимость получения дополнительного образования сотрудников.
Для того чтобы получит команду квалифицированных специалистов за разумную цену и при этом не стать учебным центром для своих конкурентов, фирме необходимо выполнить три условия:
1. использовать многотуровые технологии отбора персонала и принимать в организацию людей, уже обученных, либо потенциально готовых быстро обучиться самостоятельно.
2. честно оценить свои возможности, потребности и уровень развития фирмы, и в зависимости от этого повышение квалификации своих сотрудников проводить:
• в рамках собственных внутренних программ подготовки кадров;
• привлекая высококлассных специалистов для проведения, пусть редких и дорогих, но качественных корпоративных семинаров инновационного характера;
• используя в рамках почасовых консультаций высококлассных специалистов и экспертов для решения конкретных задач бизнеса;