ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С МЕСТНОЙ ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ.
Необходимо учитывать нужды и потребности местного населения, вовлекать банк в акции для него, организовывать "обратную связь" и допустимую "открытость" банка для местного населения, улучшать окружающую среду.
В силу еще незрелого гражданского общества этот аспект менее понятен для банкиров в России, нежели для их коллег на Западе. В самом деле, страна, где насущной потребностью значительной части граждан является выплата многомесячных задолженностей по заработной плате, пенсий и стипендий, а неухоженные дворы и подъезды являются скорее правилом, чем редкостью, - еще не пришла к настоящему осознанию самой идеи "местного сообщества". Конечно, любой сколько-нибудь крупный банк осаждают различные "просители" - от благотворительных фондов до "униженных и оскорбленных" граждан. Однако по-настоящему успешные программы по работе банков с местной общественностью чрезвычайно редки именно потому, что суть их неясна как населению, так и самим банкам.
И это при том, что для подобных инициатив - огромный простор по всей России, например благоустройство и поддержание порядка на территории небольшого парка в том или ином районе города. Правда, сами жители должны осознать, что в расположенный рядом банк можно обратиться с такой просьбой.
Как пример, можно привести празднование 850-летия Москвы, когда московские банки активно включились в осуществление мероприятий по празднованию, а также заключение соглашения о сотрудничестве банков с местными администрациями.
Банк Toronto Dominion обладает разветвленной структурой филиалов. Банк уделяет большое внимание налаживанию отношений с местным сообществом. Он обычно награждает любого, кто лучше всех делает общественно-полезную работу. В выборе лучшего (в конкурсе) принимают участие все желающие. Условия конкурса обычно анонсируются в местных СМИ, и церемония награждения обычно тоже транслируется на местном телевидении. Часто победителями оказываются дети сотрудников или клиентов того или иного филиала банка. Тем самым банк устанавливает достаточно близкие, "доверительные" отношения с местным населением.
Пример из деятельности новгородского НБД Банка. Поиск рекламного образа банк использовал для укрепления своего имиджа, объявив конкурс на лучший слоган, в котором участвовали не только сотрудники и клиенты банка, но и все желающие. В этом же ряду стоят разнообразные конкурсы с призами, которые банк проводил для горожан в связи со своим пятилетием. В итоге у нижегородцев сложилось впечатление, что они знают об НБД Банке все или почти все.
РR В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ.
Защита имиджа банка во время кризиса.
В кризисный период банк должен уделять особое внимание сохранению и упрочению своего имиджа. Проблема, как считает директор направления фирмы "Имидж-контакт" Анатолий Петренко, состоит в том, что руководство большинства банков относится и к имиджу банка, и к своему собственному как к некоторой данности, которая должна существовать сама по себе, и считает, что на его поддержание не надо тратить ни времени, ни денег.
Именно в периоды кризисов конкуренты активизируются и начинают использовать такие методы конкурентной борьбы, как прямая дискредитация самого банка или его первых лиц, либо, запуск в СМИ информации, намекающей на некое неблагополучие в сферах, с которыми данный банк связан. Подобная информация заставляет клиентов банка забирать деньги или начинать думать об этом, что приводит к потерям, и никакие кредитные отделы своей замечательной работой компенсировать эти потери не могут. Поэтому проблемой защиты имиджа PR-службам банков следует заниматься постоянно, специально и осознанно.
Рассматривая проблему защиты имиджа, следует иметь в виду, что его важно укреплять на всех направлениях (в глазах конкурентов, властных структур, клиентов и собственного персонала). Вот какие рекомендации в части укрепления имиджа дает банкам г-н Петренко:
· Информационная политика банка должна иметь четкую цель, которую он хочет достичь через намеченное время. Важно добиться, чтобы руководители всех уровней проводили единую информационную политику (желательно для этого создавать советы по единой информационной политике при обязательном участии в них первых лиц банка). Все их публичные выступления должны быть подчинены единому замыслу и концептуально отработаны. Обязательно должны быть назначены ответственные за проведение единой информационной политики, которые должны определять, как все акции банка по укреплению его имиджа должны позиционироваться во времени и "пространстве" ,и какими способами они должны проводиться.
· Желательно, чтобы банк располагал информацией о планах конкурентов в отношении него. Аналитическое подразделение должно по возможности в реальном времени снабжать руководство сведениями о готовящихся или совершенных акциях конкурентов по отношению к банку. Кроме того, банк должен предвосхищать акции конкурентов и, если это не удалось, оперативно на них реагировать. Для этого надо иметь "заготовки", то есть определенный план действий по защите своего имиджа.
· Важным является обеспечение взаимодействия банка и его партнеров. С точки зрения сохранения имиджа банка в глазах партнеров важно, чтобы они понимали, что в нем происходит: какие проблемы он испытывает и какие способы их решения собирается использовать. Это часто работает на имидж банка в глазах партнеров и помогает привлечь их к решению возникающих проблем. Укрепляет доверие партнеров и предоставление им находящейся в распоряжении банка информации, так или иначе затрагивающей их интересы. Отрезвляюще на конкурентов и благоприятно на партнеров действуют совместные с партнерами акции по укреплению их имиджа и имиджа их банка.
Взаимоотношения банка с клиентами во время кризиса.
В кризис следует изменить стратегию работы банков с клиентами: нужно выявлять ожидания в клиентской среде и "вбрасывать" информацию, соответствующую этим ожиданиям. При этом важна систематическая работа со СМИ, в том числе выступления на страницах газет и журналов и в эфире первых лиц банков. Желательно также найти способы запускать благоприятную информацию о себе. Опыт показывает, что запущенные таким образом сведения рано или поздно доходят до тех, для кого они реально предназначались. Кстати, из-за того, что многие так и поступают, в кризис ко всякого рода информации нужно относиться с изрядной долей скепсиса.
Кризис и сотрудники банка.
Один из главных элементов системной безопасности банка - сохранение имиджа банка в глазах его сотрудников. В условиях кризиса руководство должно обсуждать с ними проблемы банка, разъяснять, какие шаги предпринимаются, чтобы вывести его из кризиса, честно объяснять, что банку придется расстаться с таким-то числом сотрудников. Естественно, не следует делиться никакими серьезными сведениями, которые могли бы быть использованы во вред банку или конфиденциальны по иным причинам.
Необходимо благодарить увольняемых за добросовестный труд, что снижает агрессию с их стороны и вызывает определенную уверенность в наступлении лучших дней у остающихся сотрудников и позволяет им работать более спокойно и продуктивно. Очень важно также организовать учебу ( тренинги) сотрудников по действиям в кризисных условиях. Эти тренинги необходимо начинать проводить в благополучные для банка времена с тем, чтобы максимально избежать неслаженной работы сотрудников и паники.
По мнению генерального директора Межбанковской службы "Амулет" Александра Крылова, банкиры обычно достаточно долго не осознают, что кризис банка - это и его кадровый кризис. Они думают, что коллектив, слаженно работавший в благоприятные времена, будет так же работать и в кризис, еще больше сплотившись перед общей бедой. Однако практически всегда это не так: у его владельцев банка свои интересы, а у наемных работников - свои.
С точки зрения безопасности банка кадровый кризис - чрезвычайно опасное явление, так как при этом часто может иметь место утечка материальных ценностей и, что самое главное, важнейшей для банка информации. Поэтому г-н Крылов рекомендует начинать работу по выводу банка из кризиса с тщательного пересмотра круга лиц, которым доступна информация о важнейших решениях, принимаемых его руководством, и вообще полностью менять структуру информационных потоков, связанных с принятием ответственных решений. В этом тоже могут помочь аналитические подразделения.
Информационно-аналитические службы банка в период кризиса.
Многие российские коммерческие банки уже давно пришли к пониманию того, что наличие собственной системы сбора и анализа деловой информации способствует успешному ведению бизнеса. Соответствующие подразделения до кризиса существовали практически во всех достаточно серьезных банках. Однако практика показала, что нередко деятельность этих подразделений замыкалась на узком круге частных вопросов, и разразившийся 17 августа 1998 г. экономический кризис дал повод руководству многих банков ликвидировать их аналитические службы.
При обострении кризиса роль информационной работы в банке резко возрастает, а ее акцент смещается в направлении обеспечения экономической безопасности. Именно на это указывали большинство выступивших на проведенном в период 10-12 марта 1999 г. Ассоциацией российских банков семинаре "Информационно-аналитическая работа в коммерческом банке в современных условиях".
В период кризиса любое решение является важным, а значит, резко возрастает роль служб, готовящих информацию, на основании которой решения будут приниматься.
Руководству банка редко приходится действовать в условиях достаточности информации. Часто информация, попадающая на стол руководителя, является неадекватной и плохо структурированной. Желательно, чтобы информация для руководителя имела прогнозный характер. Прогнозы же можно строить с определенной долей вероятности, только располагая данными о реальном состоянии дел в финансовой и политической сферах, внешних по отношению к банку, а также о существующих тенденциях. Информационно-аналитические отделы должны учитывать фактор внешней среды (состояние мировой и российской финансовой системы, политическую обстановку в мире и стране, а также финансовое состояние контрагентов банка). Необходимо помнить, что банк функционирует в условиях не стационарной, а турбулентной среды, и информация адекватная в определенный момент времени может не оказаться таковой в следующий момент.