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Abc Costing Essay Research Paper IMPLEMENTACI N DEL

Abc Costing Essay, Research Paper IMPLEMENTACI+N DEL COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES 1. Exposici n Racionada Informaci n contable precisa y relevante es importante para cualquier organizaci n que desee mantener o mejorar su posici n competitiva. Durante muchos a os las organizaciones tuvieron la creencia de que la informaci n de costos que manejaban reflejaba los costos de sus productos y de sus servicios cuando en realidad esto era falso.

Abc Costing Essay, Research Paper

IMPLEMENTACI+N DEL COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES 1. Exposici n Racionada Informaci n contable precisa y relevante es importante para cualquier organizaci n que desee mantener o mejorar su posici n competitiva. Durante muchos a os las organizaciones tuvieron la creencia de que la informaci n de costos que manejaban reflejaba los costos de sus productos y de sus servicios cuando en realidad esto era falso. Por lo general los sistemas de costos empleados no hicieron otra cosa que provocar confusi n en las decisiones administrativas al proporcionar informaci n no siempre correcta o clara. El sistema de costeo basado en la actividad (CBA) es un concepto que puede proporcionar informaci n m s adecuada en relaci n con los sistemas alternativos empleados. EL objetivo final de este sistema de costeo es el de proporcionar sistemas que dirijan los costos de las organizaciones hacia los servicios y productos que incurren en los mismos. Muchas empresas en la actualidad usan CBA para tomar decisiones m s complejas que ata en el funcionamiento de las mismas. Decisiones de mercadeo, Control de Calidad, dise o de l neas de productos y otras usan el CBA. El costeo CBA proporciona una visi n funcional e integrada de la empresa. 2. Alcances La informaci n siguiente es un panorama del proceso de dise o e implementaci n de un sistema CBA. Los siguientes lineamientos no toman en cuenta ni el tama o, ni la naturaleza(servicios o manufactura) de la organizaci n ya que el sistema a implantar es muy efectivo en ese sentido. Los lineamientos generales incluyen: Comprensi n de los roles y responsabilidades de los contadores administrativos con relaci n al CBA.Ayudar a la organizaci n a comprender la importancia de un sistema de CBA efectivo.Un m todo efectivo de dise o de sistemas CBA.Presentaci n de enfoques alternativos a la implementaci n actual de un sistema CBA y sugerencia de ben ficos planeados de un sistema CBA nuevo. 3. Definici n de un CBA La distinci n b sica entre un CBA y un sistema de costo tradicional es que:Las t cnicas tradicionales de administraci n de costos ubican a los costos de productos basados en atributos de una unidad *nica. Los atributos t picos incluyen el numero de horas de mano de obra directa requeridas para producir una unidad, costos de compras de productos revendidos o n*meros de d as empleados. Por lo tanto, la ubicaci n varia con relaci n al volumen de unidades producidas, el costo de mercader as vendidas, etc. Si se emplea un CBA, se hace un seguimiento de costos hacia los servicios y productos al identificar las actividades y los costos y cantidades para producir un resultado. Una unidad de salida (gu a) es empleada para calcular los costos de cada actividad. Los costos son rastreados al producto o servicio mediante la determinaci n de la cantidad de unidades de salida se consumen de cada actividad durante un cierto periodo de tiempo. Los sistemas CBA no solamente son aplicables a organizaciones de manufactura, tambi n se pueden emplear en empresas de servicios, muchas empresas de este tipo han usado este sistema con otro nombre costeo unitario . 4. El Rol del Contador Administrativo Para que un sistema CBA sea implementado en forma efectiva, se requiere del apoyo completo de los contadores administrativo. Debido a que los sistemas de costeo tradicionales son la responsabilidad de los contadores, es muy dif cil que stos se den cuenta de que los sistemas empleados no son adecuados para la empresa. El CBA esta destinado a perecer si es que no hay un compromiso por parte de los contadores administrativos. Es importante que el sistema CBA reciba todas la ayuda de los contadores y el aporte de sus conocimientos. 5. Convenciendo a las Organizaciones a Cambiar La implementaci n de un sistema CBA efectivo es imposible si es que no recibe apoyo de todos los niveles dentro de la empresa. Se debe demostrar que los sistemas de costos actuales no satisfacen las necesidades reales de la empresa. Esto se puede deber a un cambio en el tipo de informaci n requerida o que la informaci n no refleja las actividades actuales de la empresa. Es muy importante resaltar que el CBA no solo se basa en la contabilidad sino que m s bien se basa en las personas. Esto es muy palpable cuando se desea hacer seguimiento de desempe o. La educaci n de toda la empresa es tambi n un elemento muy importante si se desea convencer a la administraci n a realizar un cambio de sistema de costeo. Para lograr esto, es necesario resaltar los siguientes puntos: § La disfuncionalidad de las porciones de los sistemas de costeo de la organizaci n o c mo stos no proporcionan informaci n adecuada.§ La forma en que estas condiciones causan informaci n mal enfocada.§ Como esa informaci n puede causar una toma de decisiones erradas. Se debe demostrar como, mediante el uso de conceptos b sicos de CBA, se reduce la incertidumbre al reducir la cantidad de informaci n errada. Finalmente se debe demostrar la efectividad de costo que implica la implantaci n de un sistema de CBA. 6. Planeaci n de la implementaci n Existen varias formas de implementar un sistema de CBA no existe una soluci n general para hacer esto. Si es que no se define claramente el prop sito del CBA no se podr implantar un proyecto efectivo en cuanto al costo. En organizaciones grandes es muy recomendable realizar pruebas piloto antes de implementar un sistema de CBA. Estas pruebas clasifican los costos en varios tipos y luego los usan para obtener resultados. Finalmente, comparan los resultados obtenidos con datos hist ricos obtenidos previamente. Si se desea implementar un sistema de CBA en forma extensa desde un principio, se deben incluir m s datos que en las pruebas piloto y se deben abarcar otras reas de inter s para la empresa. El alcance y el n*mero de etapas a seguir dependen de los objetivos planteados. Sin importar el objetivo final de la implementaci n, las empresas no deben pasar por alto ning*n tipo de informaci n ni ning*n tipo de actividad presente en la empresa. Una vez que se determinan los objetivos del sistema, se deben responder ciertas preguntas: +Qui n ser el due o del nuevo sistema de CBA? La pertenencia de un sistema CBA no siempre esta limitada a los cargos jer rquicos m s elevados, mas bien un sistema de ste tipo debe pertenecer incluso a personal operativo. El mantenimiento y la administraci n del mismo son m s efectivos si se maneja en estos niveles. +Cuan complejo y detallado debe de ser el sistema? Para que un sistema de CBA sea efectivo, ste debe estar balanceado entre la exactitud, la flexibilidad y el costo, siempre tomando en cuanta los objetivos primarios de la empresa. El sistema debe ser los suficientemente complejo como para proporcionar informaci n *til pero tampoco exagerar en la complejidad ya que deja de ser rentable. La cantidad de detalles a tomar en cuenta var an seg*n el objetivo de la empresa. +Que grado de exactitud es requerido y que grado de precisi n generara el sistema? Para determinar la exactitud versus la precisi n del sistema dependen de los objetivos de la empresa. Si el nuevo sistema va a ser usado para respaldar decisiones estrat gicas, el grado de precisi n no tendr que ser tan elevado como cuando el objetivo es el de respaldar decisiones t cticas diarias. +Ser el sistema *til para realizar un seguimiento diario o es un sistema independiente? En muchas empresas, un modelo bien dise ado que este actualizado peri dicamente de sus operaciones es suficiente para sistemas de CBA. Es aconsejable acumular informaci n que antes fue obviada, la misma ser utilizada para examinar y actualizar el modelo y no para registrar transacciones. +C mo se debe alcanzar la asignaci n de costos? En un alcance de dos etapas, las subcuentas del libro mayor son distribuidas a varias actividades usando las proporciones apropiadas al usar gu as de primera etapa. Los costos acumulados en las varias actividades son distribuidos en gu as de segunda etapa tales como ordenes de compras, horas de maquina, horas de obra de mano, etc.

El alcance de m*ltiples etapas intenta reflejar de forma m s precisa el flujo actual de los costos en las empresas. Siguiendo esta aproximaci n, los costos cambian de costos incurridos de objetos a una serie de pasos mediante relaciones de causa y efecto. 7. Reuni n de Informaci n La informaci n requerida para un proyecto CBA es de dos tipos: conceptual y estad stica. La informaci n conceptual es necesaria para desarrollar el dise o general del sistema de CBA. La informaci n estad stica sirve tambi n como informaci n bruta a partir de la cual se pueden desarrollar y autentificar la informaci n conceptual. El objetivo de reunir informaci n es el de acumular informaci n necesaria para: § identificar aquellas actividades realizadas por la organizaci n (tanto para la asignaci n de costos como para el panorama de procesos)§ Identificar los elementos de costo de la empresa y los par metros de rendimiento.§ Determinar la relaci n entre las diversas actividades y los elementos de costo.§ Identificar y medir los gu as de costo que determinan la carga de trabajo, los costos de flujo de las actividades y que causan los costos acumulados. 7.1. Fuentes de informaci n de un sistema de CBAExisten tres fuentes primarias de informaci n requerida para desarrollar un sistema de CBA: la gente, el libro mayor y el sistema de computo de la compa a. § La gente que trabaja es la principal fuente de informaci n. Ellos pueden proporcionar informaci n acerca de las actividades de la organizaci n, los recursos usados y los sistemas de medida de desempe o.§ El libro mayor proporciona informaci n acerca de los elementos de costo de la empresa y de las salidas.§ El sistema de computo debe de tener informaci n acerca de los objetos de costo y de las gu as de costo. La revisi n las estad sticas de la empresa, los planes de la planta, el material de mercadeo y la informaci n financiera detallada puede darnos pistas acerca de las actividades de la organizaci n y de sus costos. 8. Dise o de un sistema de CBA Luego de identificar los elementos de costo de la empresa y sus actividades, determinar las relaciones entre esas actividades y los elementos de costo, la combinaci n de actividades en centros l gicos de actividad y luego de identificar y medir las gu as de costo, se debe acomodar todos estos elementos para formar un sistema de costeo que sea representativo de la empresa. Al desarrollar un sistema de CBA, el dise ador debe enfatizar los recursos mas caros, los recursos cuyo consumo vario significativamente por producto o tipo de producto y aquellos que demandan patrones que no responden a asignaciones t picas. El primer paso para dise ar un sistema de CBA es el de organizar los costos de la empresa en dos categor as: cotos materiales y costos de actividad. Los costos materiales son todos los costos no planillables que est n relacionados con los productos y servicios. Generalmente se conoce a este tipo de costos como costos directos. Existe una serie de costos no directos que encajan bien en esta categor a. Los costos de actividad es el conjunto de costos convertidos involucrados en el desempe o o soporte de actividades que se llevan a cabo en la organizaci n. Una vez que se dividen los elementos de costo en estas dos categor as, el siguiente paso es clasificar para poder resumir la informaci n en tres tipos comunes de esquemas: § Jerarqu a de actividades§ Centros de Actividad§ Clasificaci n de valores 8.1. Jerarqu a de Actividades Las actividades desempe adas para producir salidas pueden ser jerarquizadas, por ejemplo: § Actividades de proceso: Relacionadas directamente con los servicios y productos proporcionados por la organizaci n.§ Actividades a nivel unitario: Var an seg*n la proporci n de ventas o producci n.§ Actividades a nivel de despache: Son las actividades que se realizan al momento de entregar un producto o servicio.§ Actividades de soporte de procesos: Son las actividades que proveen soporte a las otras actividades de la organizaci n pero que no se relacionan directamente con los productos o servicios de la empresa. Estas actividades no son parte de una cadena de eventos que comienza cuando se genera el producto o servicio.§ Actividades de organizaci n o de soporte de facilidades: Son las que est n relacionadas con la administraci n general de la organizaci n.§ Actividades relacionadas con el cliente y el mercado: Son las que existen para sostener los sub-conjuntos de la base de mercado de la empresa o del mercado. § Actividades relacionadas con el producto y la l nea de producto: Son las que existen para sostener los sub-conjuntos de producci n de la empresa. 8.2. Centros de Actividad: Son grupos de actividades que componen el proceso del negocio. Son particularmente *tiles cuando las reas funcionales han sido descompuestas en grandes cantidades de actividades y con un objetivo principal. Por ejemplo, si una empresa desea conocer los costos involucrados en el proceso de negocios utilizados par obtener materia prima, componentes adquiridos material indirecto y material externo puede combinar las actividades en centros de actividad para cada proceso de negocio que proporcione la informaci n deseada de costos. 8.3. Clasificaci n de Valores Algunas empresas eligen clasificar las actividades que contribuyan mejor a la empresa seg*n la eficiencia de las mismas. 8.4. Establecimiento de un Flujo de Costos: El flujo de cotos puede ser delineado como sigue: § Costos materiales: son trazados directamente hasta los productos o servicios. § Costos de actividad: son trazados hacia las actividades cuyas gu as componen los costos necesarios. Dependiendo de la situaci n y el uso que se le da a la informaci n puede o no ser apropiado trazar los costos de la organizaci n y de las actividades de facilidades y soporte. Debido a que estos tipos de actividades son generalmente independientes de las dem s, puede convenir aislarlas de las dem s al momento de realizar regulaciones. 9. Asegurar un uso Satisfactorio Si no se sabe usar la informaci n arrojada por un sistema de CBA, este es in*til. Tan importante como dise ar e implementar un sistema en forma te rica es asegurarse que: 1) la administraci n ha sido entrenada en el uso del sistema, 2) la administraci n reciba reportes no s lo *til sino comprensible y 3) la informaci n del CBA es renovada. Una forma de hacer esto es renovar la informaci n y los formatos de la misma y reducir los costos de producci n en un 80 o 90% de datos ya no empleados. Para que los reportes del CBA sean claros y comprensibles, stos no deben ser solo reportes de computadora que contengan letras y n*meros. Tablas de resumen y gr ficos pueden resaltar la informaci n m s importante. Se debe evitar lenguaje muy t cnico e informaci n muy extenuante. 10. Software de un CBA Los modelos de CBA pueden ser desarrollados desde cero usando sistemas de computaci n personal y planillas electr nicas o pueden ser desarrolladas usando uno de los tantos paquetes de CBA disponibles en el mercado. Las compa as usualmente compran paquetes de CBA en sus actividades de sistemas de costos si es que tienen muchos resultados que no pueden ser manejados por planillas electr nicas o bases de datos. 11. Conclusi n +l costeo basado en las actividades es una herramienta de administraci n muy poderosa que ha ido evolucionando en respuesta a la ineficacia de los sistemas de costeo tradicional y de las practicas de administraci n. EL CBA no s lo ayuda a la organizaci n a medir con precisi n el producto, el proceso y los costos de actividad, pero tambi n proporciona la informaci n financiera y no financiera necesaria para identificar las oportunidades para la reducci n de costos y mejora en las operaciones. Sin embargo el CBA no es la panacea. Es una de las muchas herramientas necesarias para organizaciones que deseen crecer y triunfar en el pr ximo siglo.

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