Контроль и оценка эффективности международного маркетинга
1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности
Осуществление контроля предполагает предварительное определение целей, стратегии и политики, которые с теми или иными результатами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только результаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются также форма и методы их достижения. Контроль Не сводится только к выяснению того, эффективно ли в обозначенных компанией целях были использованы выделенные ресурсы: финансовые, материальные, людские, информационные, временные. Контроль является составной частью процесса планирования в компании и следит за реализацией маркетинговых программ международной направленности.
Контроль международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, организацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинговых исследований на мировых рынках.
Контроль международной деятельности имеет существенные отличительные особенности по сравнению с контролем деятельности компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организации компаний, осуществляющих множество видов объемных операций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вследствие многослойности организационной структуры управления международных компаний и т.д.
Контроль международной деятельности сопряжен с рядом проблем, которые структурировал американский ученый Дж. Вайдинг. К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля деятельности подразделений за границей, возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между последними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие международной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубежном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основного базирования, недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках и т.д.
Эти проблемы в основной своей части обусловлены значительной удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием, необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов, быстрыми переменами, неточностью информации, культурными отличиями и др.
Специфика международного контроля определяется тем, что международные компании располагают меньшими возможностями контроля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по странам. Эти данные сложно использовать не только для планирования, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, довольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с различиями в деловой практике и среде.
Действенный контроль международной маркетинговой деятельности должен соответствовать двум основным характеристикам:
1) он должен быть формальным и систематическим;
2) он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).
Контроль должен проводиться всегда, даже если компания находится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). При этом нельзя категорично заявлять, что внешний аудит более объективен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности внешнего контроля, менеджеру компании следует специально оговорить это при выдаче соответствующего задания на проверку.
В отличие от финансового контроля международный маркетинговый контроль не осуществляется по инициативе правительственных или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.
Менеджеры международной компании в целях организации действенного контроля должны прежде всего выбрать уровень централизации и децентрализации контроля, степень его жесткости.
Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномочиями стратегического центра, которому предоставлена свобода действий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.
Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиалов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству дешевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подразделения заключали контракты без учета их прибыльности, что привело к значительным убыткам.
Наоборот, жесткий контроль устанавливается в отношении зарубежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным руководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операциями с использованием стандартных систем координации действий. Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть минимальной.
Однако чрезмерно жесткий контроль также опасен. Центральные службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате успешный результат не был достигнут.
Контроль должен быть действенным, но не чрезмерным и не попустительским. Поэтому чрезвычайно важным является определение баланса в степени жесткости и уровней контроля в компании в отношении, в том числе, ее международной маркетинговой деятельности. Особенно важен баланс контроля за соблюдением стратегической линии развития компании» финансовыми результатами, расходованием и распределением средств, номенклатурой товаров, набором географических и целевых рынков и т.д.
Компанией предпринимаются шаги для создании системы международного контроля. Происходит определение методов и норм контроля, отклонение от которых и будет измеряться в ходе контроля. На данном этапе для каждого зарубежного подразделения идет локализация целей и задач, устанавливается его область ответственности и компетенции.
Обеспечение надлежащего контроля предполагает также создание и развитие информационной системы, системы коммуникаций закрытого внутрикорпоративного использования, покрывающей практически весь земной шар. Такая система позволяет не только получать достоверные данные в режиме реального времени о состоянии зарубежных рынков, изменениях в запросах местных потребителей и т.д., но и отслеживать результаты продаж каждого из международных подразделений. Такая система коммуникаций — основа системы контроля за международной маркетинговой деятельностью. Она позволяет регулярно собирать и передавать соответствующие данные для анализа качества работы зарубежных подразделений.
Очень важна разработка методики сопоставимости данных по международным подразделениям, расположенным в различных странах, что позволяет дать реальную оценку их маркетинговой работы. Определяется основной перечень отчетных данных. Это, прежде всего, объем продаж, измеренный в абсолютных величинах, рыночная доля, уровень цен, формы и методы стимулирования продаж, данные о каналах сбыта, данные по персоналу, осуществляющему маркетинговую политику.
Компания определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Она может также отслеживать тенденции изменения объема продаж, издержек и уровня прибылей.
2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельности
Контроль международной маркетинговой деятельности на фирме осуществляется в фюрме разработанных видов отчетности о состоянии и результатах внешнеэкономических операций в разбивке по товарам и странам и в целом по суммарному итогу. Контроль проводится и в разбивке по соответствующим филиалам, отделам и сотрудникам. Контроль международной маркетинговой деятельности включает разные виды: стратегический контроль, оперативный контроль, контроль за реализацией маркетинговых планов, финансовый, функциональны и организационный маркетинговый контроль.
Контроль может быть стратегическим, проверяющим достижение стратегических результатов в целом по маркетинговой работе на зарубежном рынке, и оперативным текущего характера. Стратегический контроль оценивает степень следования зарубежных филиалов глобальным целям и стратегиям, разработанным головной компанией. В ряде случаев этот контроль призван определять степень адаптации маркетинговой работы компании к требованиям среды, рынка и запросам потребителей зарубежных стран.
Важен контроль за реализацией маркетинговой части планов внутрифирменного развития компании по срокам и результатам. В этом случае контроль международной маркетинговой деятельности осуществляется путем соотнесения фактических результатов с плановыми. Контроль по срокам означает ежедневное сопоставление с контрольными сроками отчетов должностных лиц об исполнении мер и показателей, намеченных в плане международного маркетинга. Контроль исполнения по результатам означает анализ выполненных мероприятий с позиции достижения общих целей и стратегии развития. Результаты анализа оформляются в виде служебной записки (заключения), в которой находит отражение получение или неполучение предусмотренных планом результатов, указание проблем, препятствий и новых условий, возникших на пути их реализации, перечень дальнейших мероприятий, которые не могут быть из – за этого выполнены, а также предложения по существу вопроса.