Груповий парадокс полягає в тому, що подібного активіста за його спиною засуджують та критикують, і навпаки, до того, хто цілком байдужий, ставляться досить доброзичливо тому, що він нікому не заважає, і тому, що групову діяльність як таку не вважає важливою. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу з боку менеджера. У такому випадку природним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота і її виконання. Першим завданням для групи має бути така робота, яка всім досить знайома, проста і настільки задіює, що немає часу для створення описаної вище ситуації. Дієвість має бути такою, щоб усі могли брати участь у роботі і щоб надихаюча діяльність захоплювала всіх.
Друга стадія розвитку групи, як правило, наступає тоді, коли група працює над завданнями, коли передбачається трудовий внесок усіх членів групи. У цьому разі залежно від завдання виникають конкретні суто виробничі проблеми, які можна попередити за допомогою поділу праці, змін умов, техніки, технології.
У цій ситуації роль групи різко зростає, індивід повністю підкоряється групі. Думка окремих працівників не враховується абсолютно - їх навіть не слухають. Найчастіше до кінцевого результату прагнуть, не продумавши характеру завдання. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається як середнє арифметичне різних думок. Закономірно, що такий спосіб дій найчастіше призводить до того, що, можливо, дуже суперечлива мета членів групи і пропозиції щодо способу дій не виявляються, а жевріють приховано, негативно впливаючи на роботу.
На третій стадії розвитку - зміцнення - група завжди виступає як команда. Члени групи вже мають визначені уявлення про інших працівників і способи роботи. Ролі окремих її членів у цьому випадку часто пов'язані саме із завданням. Кожний знає своє місце, свою роль і прагне належним чином виконувати її. Активні й пасивні члени чітко відокремлюються один від одного, і тих, і інших розуміють. На цій стадії часто вже відпрацьовано власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися: незалежно від завдання група діє спонтанно, а підходить їй це завдання чи ні - це вже турбота менеджера. Тому одна й та ж група може бути найефективнішою або недійовою залежно від завдання. Атмосфера діяльності в більшості випадків дуже розкута, оскільки всі вже знають один одного, але за рахунок розкутості створюють жорстку систему норм. Комусь із членів групи дозволяється керувати, іншому - відпускати жарти, але і те, й інше дозволяється далеко не кожному. Формується внутрішньо групова неформальна ієрархічна структура відносин.
Проблеми на цій стадії пов'язані насамперед із тим, що багато хто погоджується на компроміс між індивідуальністю і свободою, тому багато членів прагнуть захистити себе за допомогою різноманітних засобів. Такими засобами можуть бути: відступ; мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захопленості, пихатість, заглибленість в інші турботи; інформація, що лякає: критичний настрій, посилання на власну перевагу, загрозливі словесні та несловесні вирази; доведення інших до стану збентеження несподіваними відповідями; жорсткий формалізм: формальна ввічливість, буквоїдство, встановлення норм, спостереження за поведінкою інших; перетворення справи в жарт; базікання, розмови, розповіді про власні переживання; пробудження почуття вини, вдавана скромність, натяки на те, що група або її члени в чомусь винні.
Усунення подібних засобів захисту в групі має бути предметом пильної уваги менеджерів на всіх стадіях групового процесу.
На наступній - четвертій - стадії часто виникає групівщина: критикани знаходять один одного і тих, хто їх підтримує. У таких випадках бажання членів групи співробітничати різко падає. Між підгрупами породжується конкуренція і боротьба за владу. На практиці групівщина необов'язково виявляється під час роботи, але після закінчення роботи члени групи з однаковими думками шукають товариства один одного.
Породженню групівщини можна перешкодити (або знизити її владу), обговорюючи проблеми з метою пошуку їхньої причини. Цього можна досягти або завдяки чисто зовнішньому впливу, або спонукаючи групу постійно кваліфікувати свою діяльність. Хоча самоспостереження може призвести до того, що група визнає лише позитивні сторони й переконається у власному благополуччі. Цю проблему покликаний вирішувати менеджер [9, 27].
П'яту стадію розвитку групи можна назвати щаслива сім'я, їй властиве збереження згоди за будь-яку ціну. Члени групи прагнуть до вирівнювання розбіжностей в активності і визнають цінність кожного члена групи з погляду єдиного цілого. Атмосфера в групах досить тепла, товариська і безпечна, члени групи пишаються своєю належністю до групи. Однак на цій стадії проблемою може стати самовпевненість, прихід нових членів групи.
Згодом група втрачає гнучкість та ефективність, і наступною стадією в її розвитку є криза, що викликається, як правило, будь-яким зовнішнім фактором. У цьому випадку рівновага починає порушуватися, з'являються люди "розсудливі", які сумніваються, починають усвідомлювати, що однієї дружелюбності недостатньо, потрібно виражати й інші почуття. У групу доводиться приймати сторонніх, підтримувати контакти з зовнішнім світом. Жорсткість і відособленість починають занадто заважати, і група розпадається, хоча б на короткий час. Якщо розпад групи стає остаточним, усе потрібно починати спочатку.
Ідеальна група відкрита як внутрішньо, так і зовнішньо. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. До такої групи можна легко приєднатися, а члени групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група покладається як на власні, так і на інші ресурси, члени групи здатні й бажають ініціативи, націлені на нове, прагнуть постійно розвивати себе і згодні працювати на благо групи. Усю діяльність спрямовано на пристосування до змін, оскільки статичний стан вважається безперспективним.
1.4. Ефективність діяльності сформованого колективу підприємства
Функціонування груп можливе шляхом реалізації функцій менеджменту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю.
Центральним елементом функціонування будь-яких груп є збори, на яких вирішуються проблеми і приймаються рішення. Тому важливо чітко визначити періодичність їх проведення, зміст проблем, які будуть розглядатися, перелік учасників, технічні засоби, які будуть застосовуватися.
Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда:
- складати конкретний порядок денний;
- забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи повністю використати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, ідеї тощо);
- створювати атмосферу довіри, самовираження;
- розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;
- підбивати підсумки та розробляти майбутні заходи за результатами зборів;
- забезпечувати вільне передавання інформації з метою боротьби з однодумством;
- призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправедного діла;
- забезпечувати вислуховування різних поглядів, їх критику;
- організовувати збір усіх пропозицій та їх обговорення;
- вислуховувати ідеї підлеглих.
Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свою мету й забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:
Чисельність групи, на думку різних фахівців, має становити 3-4, 4-5, 6-8, 8-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади робітників, які мають у своєму складі від 5-ти до 25-ти чоловік.
Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатися з несхожих людей, з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо.
Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягти мети та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.
Ефективна діяльність трудового колективу визначається низкою параметрів, які оцінюються результатами роботи колективу та задоволеністю його учасників і характеризують його соціальну структуру та загальний соціально-психологічний клімат колективу. Проте залежність від названих факторів не завжди носить однозначний характер. Характер залежності обумовлено взаємодією змінних різних видів та рівнів.
Так, залежність ефективності від розміру колективу може бути обумовленою як процесом діяльності, так і загальним рівнем розвитку міжособистісних відносин у колективі.
У загальному випадку у міру збільшення розміру колективу спілкування між її членами ускладнюється, що призводить до труднощів у досягненні погодження з питань, що пов'язані з груповою діяльністю. Збільшення колективу підсилює також тенденцію до розподілу колективу на неформальні підгрупи, що може призвести до конфронтації намірів таких підгруп.
Наявність у трудовому колективі людей різного віку, з різним стажем роботи веде до кращої орієнтації, взаємодопомоги та обміну досвідом між його працівниками. Показники роботи одностатевого колективу, як правило значно нижчі, ніж там, де приблизно однакове співвідношення між представниками різної статі. Кваліфікація працівників прямо впливає як на кінцеві результати їх діяльності, так і на систему взаємовідносин у самому колективі. Стиль роботи керівника, рівень і характер соціально-психологічних відносин всередині колективу, рівень задоволеності соціальних та побутових потреб його працівників складають ефект офіційних і неофіційних організаційних зв'язків [5, 47].