Во-первых, это уверенность работника в том, что его профессионализм и знания приведут к запланированному рабочему результату.
Во-вторых, уверенность, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность ожидаемого поощрения в глазах работника.
В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
На основании этих исследований были разработаны основные принципы и этапы мотивации:
1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Также в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения и весомости внесенного вклада.
2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. В компании введено "табу" на заявления типа: "Мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "Нам не удастся повлиять на ход событий".
Таким образом, работника подстраивают под действующую систему компании и для этого постоянно занимаются повышением квалификации нанимаемого сотрудника. Поскольку руководство компании предъявляет высокие требования к профессионализму и компетентности своих работников, то особое внимание уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников. ООО "Мидитекс-Инвест" стремится создать единую команду профессионалов, которая могла бы поддерживать деятельность организации на высоком уровне, приносить ей достойную прибыль и максимально сокращать издержки. Для этого предприятие выделяет достаточно большие средства на обучение и проведение тренингов. Целью таких тренингов является:
- пополнение недостающих знаний;
- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций;
- умение работать в команде;
- обмен профессиональными навыками.
Тренинговый бюджет в 2008 году составил около $50 тыс., что на 8,3% больше по сравнению с 2007 годом. Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет скорректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Таким образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.
Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым организации. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в организации в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке. Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность организации. Это значит, что сотрудник всегда может положиться на предприятие; всегда вовремя получить заработную плату, которая два раза в год пересчитывается в зависимости от уровня инфляции; работник застрахован от разорения предприятия, т.к. "Мидитекс-Инвест" достаточно давно находится на рынке и успешно работает.
К нематериальным методам стимулирования сотрудников ООО "Мидитекс-Инвест" можно отнести:
- инвестиции в улучшение условий труда и безопасности на заводах;
- медицинское страхование сотрудников;
- мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации.
Материальная мотивация и стимулирование в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.
В организации помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная ООО «Мидитекс-Инвест», потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к организации, использование личной машины в служебных целях и многое другое.
Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники были разделены на категории, в зависимости от которых используется система надбавок.
На предприятии для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. Поэтому сотрудники разных отделов получают ежемесячную надбавку за качество, исходя из премиального фонда.
Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты, бонусы и проценты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые на прямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами.[17]
Причины текучести кадров. Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1) неконкурентоспособные ставки оплаты;
2) несправедливая структура оплаты;
3) нестабильные заработки;
4) продолжительные или неудобные часы работы;
5) плохие условия труда;
6) деспотичное или неприятное руководство;
7) проблемы с проездом до места работы;
8) отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9) работа, в которой нет особой нужды;
10) неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11) неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12) изменяющийся имидж организации;
13) работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14) прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Срв * Ксп * Чу
где Срв - средняя выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Срва * Км * Чм
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
(Зн * Дт ) Кизм
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дт - доля текучести.
Приведение уровня текучести к приемлемому значению. Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика применяется в ООО «Мидитекс-Инвест» и предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой возложено непосредственно на кадровую службу. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом, которая ведется в ООО «Мидитекс-Инвест» можно представить в виде последовательных стадий.