Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
1) разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы:
2) широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям:
3) проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой:
4) отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.[1]
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
- общественно-гражданская зрелость;
- отношение к труду;
- уровень знаний и опыт работы;
- организаторские способности;
- умение работать с людьми;
- умение работать с документами и информацией;
- умение своевременно принимать и реализовывать решения;
- способность увидеть и поддержать передовое;
- морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент.
Методы оценки и на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.[2]
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 2)
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:
выбор критериев отбора;
утверждение критериев отбора;
отборочная беседа;
работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
беседа по поводу принятия на работу;
тестирование;
окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.[3]
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.
Таблица 1.1 Методы оценки и отбора персонала.
┌───────────────────────----------------──┬─────────────────────────────┐
│ Оцениваемые качества │ Предпочтительные методы оценки │
├───────────────────────----------------──┼─────────────────────────────┤
│Интеллект (сообразительность, быстрота мышления,│Тесты на интеллектуальный уровень │
│способность к абстрактному мышлению и пр.) │ │
├───────────────────────--------------───┼─────────-───────────────────┤
│Физические способности (острота зрения, │Специальные тесты на двигательные, сенсорные и│
│выносливость, реакция и пр.) │прочие способности │
├──────────────────────-----------─────┼──────-------────────────────────┤
│Социальные способности (коммуникабельность, спо-│Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в│
│собность к управлению конфликтами и пр.) │группах) │
├───────────────────────----------------───┼───────--─────---------───────────┤
│Мотивация (материальные стимулы, карьера, при-│Тесты с целью определения мотивации к достижению│
│надлежность, риск и пр.) │результата │
│ │Документы соискателя │
│ │Интервью │
├─────────────----------───---─-----------------───┼───────────-────────────────┤
│Свойства личности (эмоциональная стабильность, │Тесты (опросники) │
│конфликтность и пр.) │Стресс-интервью │
├─────────────────────------------────┼───────────────────────────────┤
│Профессиональные знания и способности │Тесты (пробная работа) │
│ │Документы соискателя (дипломы с оценками) │
├──────────────────────────────┼───────────────────────────────┤
│Профессиональный опыт │Документы соискателя (трудовая биография) │
│ │Собеседование │
└───────────────────────────────┴──────────────────────────────┘
При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.