В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:
– индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
– заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
– стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
– обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;
– социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);
– объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
1. тестирование по участку деятельности работника;
2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);
4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п. (Приложение Г));
5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
8. предоставление работникам социальных гарантий.
Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.
Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования системы оплаты труда:
1. на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
2. на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);
3. на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.
Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.
Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких–либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.
Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.
Третий вариант совершенствования оплаты труда предполагает, что заработная плата будет направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда.
Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.
Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [15, c. 228].
Предлагаемая система материального стимулирования ОАО может включать в себя:
¾ премии (бонусы),
¾ пенсионные накопления,
¾ участие в прибылях, дивиденды,
¾ оплату обучения (работника или его детей),
¾ беспроцентные займы на покупку дома или машины,
¾ оплату питания или проезда работников,
¾ оплату отдыха работника и т.п.
Рассмотрим пример системы премирования в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Предлагаемая система премирования в ОАО «Хлебная база №52»
| Основание выплаты доплат, надбавок, премий | За какие показатели установлены | Вариант 1.Размер доплат, надбавок, премий | Вариант 2.Сумма |
| Надбавка за классность водителям | 1 класс2 класс3 класс | 25%15%10% | 500300200 |
| Надбавка за стаж работы всем работникам | От 2 до 5 летот 5 до 10 летот 10 до 15 летот 15 до 20 летсвыше 20 лет | 10%20%20%25%30% | 100200300400500 |
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Сравним с учетом предложенных мероприятий расчетный лист заработной платы водителя.
Таблица 3.2 – Состав заработной платы водителя в ОАО «Хлебная база №52» до предложенных мероприятий
| Составляющие | Дни | Часы | Сумма | Удержано | |
| Оплата по табелю | 20.00 | – | 4840,00 | НДФЛ | 1036,00 |
| Доплата за ночные часы по табелю | 10.00 | 80.00 | 704,00 | Удержан штраф | 1605,00 |
| Ежемесячная премия | 0.00 | 0.00 | 1386,00 | ||
| Районный коэффициент | 0.00 | 0.00 | 1039,50 | ||
| Всего начислено | 7969,50 | Всего удержано | 2641,00 | ||
| Итого к выдаче | 5328,50 |
Таблица 3.2 – Расчетный лист заработной платы водителя 1 класса водителя в ОАО «Хлебная база №52» с учетом предложенных мероприятий
| Составляющие | Дни | Часы | Сумма | Удержано | |
| Оплата по табелю | 20.00 | – | 4840,00 | НДФЛ | 1036,00 |
| Доплата за ночные часы по табелю | 10.00 | 80.00 | 704,00 | Удержан штраф | 1605,00 |
| Ежемесячная премия | 0.00 | 0.00 | 1386,00 | ||
| Доплата за стаж(3,5 г.) | 100 | ||||
| Надбавка за классность | 500 | ||||
| Районный коэффициент | 0.00 | 0.00 | 1039,50 | ||
| Всего начислено | 8569,50 | Всего удержано | 2641,00 | ||
| Итого к выдаче | 5928,50 |
Как видим, размер заработной платы увеличился на 600 рублей.
В результате предлагаемый проект увеличения заработной платы будет выглядеть следующим образом (таблица 3.3):
Таблица 3.3 – Размер среднемесячной заработной платы, тыс. руб.
| Средняя заработная плата | 2009 г. | 2011 г. (проект) | 2011 г. к 2009 г., % |
| Рабочие | 5330,0 | 7728,5 | 45 |
| Руководители | 11200,0 | 16800,0 | 50 |
| Специалисты | 8400,0 | 11760,0 | 40 |
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
В качестве социально–психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала можно выделить:
1) совершенствование психологического климата в коллективе;
2) управление конфликтами.
Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.
Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].