Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действительно стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет определенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) — нет.
Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии — установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении.
Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблюдается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные вопросы на всех уровнях анализа — индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.
Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.
7.4. Организационные культуры как
объект управленческой деятельности
Вот два петуха,
Которые будят того пастуха,
Который бранится с коровницей строгою,
Которая доит корову безрогую,
Лягнувшую старого пса без хвоста,
Который за шиворот треплет кота,
Который пугает и ловит синицу,
Которая часто ворует пшеницу,
Которая в темном чулане хранится
В доме,
Который построил Джек.
Английская песенка.
Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:
• органическую;
• предпринимательскую;
• бюрократическую;
• партиципативную.
Краткое описание типов организационных культур представлено в табл. 7.5.
Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основопологающих параметров организации, как:
• способ выделения лидера и процесс принятия решений;
• правила распределения ответственности и закрепления функций;
Таблица 7.5.
Характеристика основных типов организационных культур
Тип организационной культуры | ||||
| Органическая | Предпринимательская | Бюрократическая | Партиципативная | |
| Организация направляется | ||||
| согласием с общей идеей | свободной инициативой | сильным руководством | всесторонними обсуждениями | |
| Проблемы решаются на основе | ||||
| исходного согласия с целями | индивидуального творчества | ясного и сосредоточенного продумывания | открытого взаимодействия | |
| Лидерство основывается на | ||||
| разделяемых взглядах о направлении общего движения | наличия авторитета и признания | власти и положении | содействии контактам и сотрудничеству | |
| С хроническими проблемами справляются с помощью | ||||
| непридания им значения и отказа от обсуждения | поиска новых творческих подходов | укрепления руководства и следования правилам | более напряженной дискуссии и выработки способов решения | |
| Повседневная работа | ||||
| осуществляется при минимальном вмешательстве в нее | выполняется и видоизменяется каждый по-своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства | |
| Функция и ответственность | ||||
| реализуется с почти автоматической скоростью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются | разделяются и сменяются по необходимости | |
| Желания и интересы отдельных людей | ||||
| оцениваются по степени их согласованности с целями организации | считаются более важными, чем интересы организации | подчиняются интересам организации | согласуются с интересами организации путем договоренностей | |
| Руководство | ||||
| задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство | дает людям возможность делать так, как они считают нужным | определяет лидеров и возможные направления развития | действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества | |
| Разногласия и конфликты | ||||
| отражают факт расхождения с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий | угрожают стабильности организации и мешают работе | считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем | |
| Коммуникации (общение) | ||||
| ограничены и несущественны | меняются по интенсивности и непредсказуемы | формальны и подчиняются правилам | открыты и насыщенны | |
| Информация и данные (как правило) | ||||
| расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне | используются для индивидуальных достижений | контролируются, и доступ к ним ограничен | оцениваются и распределяются открыто | |
• место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.
Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.6).
Таблица 7.6
| Доминирующая управленческая форма | Задачи этапа | Критерий |
| Рыночная | Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале | Прибыльность |
| Демократическая | Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами | Легитимность |
| Коллективистская | Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива | Приемлемость |
| Знаниевая | Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации) | Осуществимость |
| Бюрократическая | Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей | Реализуемость задач |
Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.
В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.