Управление персоналом 2 (стр. 30 из 118)
На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.
Существуют два основных способа его нахождения: 1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, коллеги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).
На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.
Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.
Аналитический метод включает три последовательных шага: I) сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2) группировку данных в соответствии со служебными состояниями; 3) составление матриц вероятностей переходов.
На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:
| Фамилия | 1997 г. | 1998 г. | 1999 г. | 2000 г. |
| Мишин | Операционист | Операционист | Старший операционист | Старший операционист |
| Васин | Операционист | Старший операционист | Начальник отдела | Уход |
| Генин | Старший операционист | Старший операционист | Уход | Уход |
Затем составляется матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с учетом ухода и «нулевого» перемещения):
| Год Т | Год Т + 1 | ||||
| Операционист | Старший операционист | Начальник отдела | Уход | Уход | |
| Начальник отдела | 30 | 0 | 0 | 20 | 50 |
| Старший операционист | 20 | 20 | 0 | 20 | 60 |
| Операционист | 0 | 20 | 10 | 10 | 40 |
Уход | 0 | 0 | 0 | 40 | 40 |
Затем данные переводятся в вероятностный вид:
| Год Т | Год Т + 1 | ||||
| Операционист | Старший операционист | Начальник отдела | Уход | Уход | |
| Начальник отдела | 60% | 0 | 0 | 40% | 100% |
| Старший операционист | 33% | 0 | 33% | 33% | 100% |
| Операционист | 0 | 50% | 25% | 25% | 100% |
Уход | 0 | 0 | 0 | 100% | 100% |
Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.
На основе матрицы переходов можно составить индивидуальную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:
Федин | Позиция | |||||
| Год | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Уход |
| 1 | 0,5 | 0,4 | 0,1 | |||
| 2 | 0,1 | 0,5 | 0,1 | 0,3 | ||
| 3 | 0,2 | 0,6 | 0,1 | 0,1 | ||
| 4 | 0,3 | 0,3 | 0,4 | |||
| 5 | 0,2 | 0,8 | ||||
| 6 | ||||||
И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода — в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных условий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, затраты на сбор и обработку информации.
Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистических тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.
На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:
где i = 1, …, m — стоимость позиции;
Ri — вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход Ri ;
t — период времени;
r — величина дисконта;
п — вероятный срок службы работника в организации.
Разница между этими формулами состоит в том, что в первой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т — 1) позициям (позиция т — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает вероятности нахождения в прочих позициях по сравнению с первой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.
Резюме
1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эффективности работы.
2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в персонал.
3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.
Контрольные вопросы
1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?
2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.
3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.
4. Объясните структуру восстановительных издержек.
5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
IV
Для варки отобрать только живых раков; раки, уснувшие, непригодны. Живых раков положить в котел, залить холодной водой и, помешивая веселкой, промыть…
Книга о вкусной и здоровой пище. Госторгиздат, 1959
Глава 9. Кадровая политика
Глава 10. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации
9. Кадровая политика
— Вот так, — произнес Гэндальф. — И чтоб больше никаких споров. Я выбрал мистера Бэггинса, и будьте довольны. Если я сказал, что он взломщик, — значит, он взломщик или будет взломщиком, когда понадобится. Он далеко не так прост, как вы думаете, и совсем не так прост, как думает он сам. Настанет время, когда вы все (если доживете) будете благодарить меня за него. А теперь, Бильбо, мой мальчик, неси-ка лампу и прольем немного света вот на эту вещь.