Василий Сидоров родился в 1971 г. Окончил МГИМО и бизнес-школу Wharton Пенсильванского университета. Основатель ряда компаний, специализировавшихся на консультировании по вопросам инвестирования, слияний и поглощений, а также на операциях с ценными бумагами (1994-1997 гг.). Впоследствии занимал различные должности в компаниях Barents Group LLC., KPMG, Arthur Andersen, на Нью-Йоркской товарной бирже. В 1997-2000 гг. – заместитель генерального директора по финансам холдинга «Связьинвест». В 2000-2003 гг. – первый заместитель генерального директора НФК «Система Телеком». С 2002 г. – член совета директоров ОАО «Мобильные телесистемы». С октября 2003 по апрель 2006 г. – президент МТС.
Александр Изосимов родился в 1964 г. Окончил Московский авиационный институт и бизнес-школу INSEAD, Фонтенбло, Франция. В 1991-1996 гг. – консультант стокгольмского и лондонского офисов McKinsey & Company, стратегический консалтинг в области маркетинга. Продаж и оптимизации затрат для ряда международных и российских компаний. В 1996-2001 гг. – генеральный менеджер Mars по России и странам СНГ. В 2001-2003 гг. – региональный президент Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С октября 2003 г. – генеральный директор ОАО «Вымпелком».
Понимание лидерства
McK: Что вы вкладываете в понятие «лидерство»?
В.С. На мой взгляд, лидерство определяется комбинацией трех основных способностей. Во-первых, лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчиненным самореализовываться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится со всем этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей.
Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить свое видение, мысли, систему ценностей. В-третьих — уметь организовывать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Все это необходимо для эффективной реализации любых начинаний.
А.И. Не бывает лидеров без последователей — вот, на мой взгляд, главное для понимания сути лидерства. Люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и его миссия — указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха. Я считаю, что основная отличительная характеристика лидерства — созидательность. Он в большей степени создает, чем управляет, он формирует свой собственный контекст и новые ценности. И только если он действительно создаст что-то новое, привлекательное для других, тогда у него появятся последователи.
McK: Но что заставляет людей следовать за лидером?
А.И. Думаю, должна быть перспектива. Звучит банально, но у лидера обязательно должно быть видение, привлекательный образ будущего. Есть еще один важный момент. Нельзя просто обозначить цель, а потом отойти в сторону и спокойно наблюдать, как другие приближаются к ней. Так или иначе, но необходимо многое сделать, чтобы люди смогли реализоваться, добились успеха сами и помогли добиться успеха вам. Поэтому один из самых ярких талантов большинства уважаемых мною лидеров — это умение развивать людей. Могу сказать, что я сам понял важность этой задачи, когда перешел с должности функционального директора на должность генерального и мне пришлось несопоставимо больше работать с людьми. Основную часть времени нужно посвящать выстраиванию организации, поиску и развитию талантливых сотрудников, благодаря которым вы сможете двигаться вперед.
McK: Лидерство — отличительная черта руководителей, или оно может проявляться на всех уровнях организации?
В.С. Если понимать лидерство как умение вести за собой людей, убеждать их, доносить до них свое видение и эффективно реализовывать новые начинания, то, безусловно, оно проявляется на всех уровнях организации. Лидерские качества не зависят от должности. Если вы мотивируете другого человека, эмоционально вовлекаете его в работу, то вы действуете как лидер. Просто чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем в большей степени лидерство становится вашей прямой обязанностью, и на верхних уровнях организации у вас уже нет шансов оправдаться, сказать: мне не дали возможности проявить лидерские качества.
McK: Можно ли научиться лидерству, или это врожденное качество?
А.И. Трудно ответить однозначно. Во-первых, лидеры бывают очень разные — от выдающихся харизматиков, за которыми люди готовы идти, забыв обо всем, до вполне скромных людей, чья уникальная способность убеждать и развивать других становится очевидной лишь со временем. Думаю, что нет универсального набора характеристик лидерства.
Во-вторых, я скорее склонен считать, что многие качества настоящих лидеров основаны на чертах характера, формирующихся в раннем возрасте, и ими вряд ли можно овладеть. Внутренняя сила, благодаря которой человек способен вести за собой других, дается от рождения, и дается очень немногим. Другое дело, что есть определенные навыки, которые усиливают лидерские способности, и их, конечно, можно и нужно развивать.
Российские особенности
McK: Что, на ваш взгляд, затрудняет развитие лидерства в российских компаниях, в чем особенности российской модели лидерства?
В.С. Думаю, что характеристики любой российской компании определяются особенностями исторического развития страны. И с этой точки зрения управление и развитие компании зависит от многих позитивных и негативных моментов. Среди факторов, препятствующих развитию лидерства на разных уровнях организации, я бы выделил привычку работать в иерархической структуре и потому иерархично мыслить. Ничего удивительного в этом нет: долгие годы людям не доверяли, их не допускали к принятию важных решений, им никогда не предлагали разделить ответственность за управление предприятием. В результате сложился стереотип, в соответствии с которым чем больше ответственности и полномочий руководитель делегирует подчиненным, тем он слабее. То есть делегирование полномочий воспринимается как слабость руководителя, а не сила, умение подобрать нужных людей и тем самым обогатить лидерский потенциал компании; это очень широко распространенное у нас заблуждение. Еще одна связанная с иерархичностью особенность: люди с необоснованным скептицизмом и слишком неконструктивно воспринимают многие инициативы руководства.
А.И. Этот вопрос тесно связан с развитием лидерства на разных уровнях организации. Из университета или бизнес-школы не выходят зрелым руководителем, им становятся в процессе профессионального роста. Когда люди попадают в компанию, они могут обладать качествами, которые определяют их как потенциальных лидеров, но в настоящих лидеров они превращаются постепенно, взрослея и развиваясь. Поэтому важно, чтобы у всех сотрудников была возможность развиваться, набираться лидерского опыта на разных уровнях организации.
Когда мы говорим о том, что необходимо искать в России нужных людей и выращивать их, то я вижу две самые острые проблемы. Первая проблема — это отсутствие полутонов. У нас в России две крайности. Здесь либо безоговорочно принимают новое, либо столь же безоговорочно отрицают его. И нет ничего посередине. Конструктивное отношение к проблеме означает, что все поступающее к вам сверху вы воспринимаете не как догму, а как информацию для размышления. В России пока еще редко думают, как развить и улучшить идею, как ее доработать, не умеют высказывать и рассматривать разные мнения. Это отсутствие золотой середины, неспособность инициировать взаимовыгодную дискуссию сдерживает развитие, от которого западные компании очень сильно выигрывают.
Вторая проблема, тесно связанная с первой, — скудость управленческого инструментария, неумение работать и развивать людей в компаниях со сложной управленческой структурой и коммуникациями. Именно это обстоятельство закрепляет исторически сложившуюся иерархичность, ориентацию на вертикальную систему, прямую субординацию, контроль. Например, сейчас у сотрудников практически нет возможности совершать межфункциональные и географические переходы, они, как правило, профессионально растут только в пределах своего подразделения. Из–за этого возникают другие проблемы, такие как низкий уровень мотивации. Мы, например, провели в «Вымпелкоме» исследование и обнаружили, что процент сотрудников, абсолютно безразличных к происходящему в компании, довольно высок. При таком уровне мотивации очень сложно двигаться вперед. В Mars — и в России, и в Европе — такого не было.
McK: А есть типично российские особенности, которые способствуют развитию лидерства?
В.С. Безусловно. И их несколько. Во-первых, в России люди в большей степени открыты для новых веяний, чем на Западе, и их привлекает новый опыт. Проще говоря, в более развитых бизнес-системах работники стараются специализироваться в своей узкой области и меньше интересуются тем, что не имеет к ней непосредственного отношения. В России же пока многое в новинку, людям любопытны новые бизнес-модели, новые типы корпоративной культуры. Люди — не только руководители — охотно учатся думать о бизнесе в более широких, концептуальных категориях.