БИЛЕТ52. Процесс принятия решений.
Решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени. Процесс принятия решений – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. В процессе принятия решений можно выделить 8 этапов: 1. анализ ситуации – один из важнейших условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет выявить проблемы, которые необходимо решить. 2. Установление причин возникновения проблемы. Первый шаг- выявление симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать данную проблему и установить причины ее возникновения. Н-р: причина снижения качества продукции – некачественное сырье, износ оборудования, снижение технологической и трудовой дисциплины и т.п. 3. определение критериев выбора решения. Лучший вариант решения возникшей проблемы, выбирается по показателям, которые принято называть критериями выбора. Н-р: при принятии решения о приеме на работу критерием выбора будут образование, опыт работы, возраст . 4. Выбор альтернативных вариантов решения. Разрабатываются все возможные альтернативные варианты решения проблемы для выбора оптимального варианта решения. Однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. 5. Выбор альтернативного варианта решения. Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе критериев выбора (3 этап). С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы и критерии выбора «отсекают» ненужные варианты решения. При оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определить вероятность осуществления каждой альтернативы. 6. Согласование и принятие решения. В результате разделения труда сложилось положение, при котором: одни работники организации разрабатывают решения, другие - принимают, а выполняют - третьи. Часто складывается следующая ситуация: 1. руководитель принимает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал. 2. специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации. 3. исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Самый лучший способ согласования решения – привлечение работников к участию в процессе его принятия. При принятии сложных решений весьма существенную роль играет мнение коллектива. 7. Управление реализацией. Для данного этапа главной задачей является исполнение решения. Чтобы исполнить решение, необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В случае необходимости менеджер может вносить определенные коррективы. 8. Контроль и оценка результатов. Этап контроля - функция обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля – выявление необходимости в корректировке или принятии нового решения.
53.Стратегическое управление: сущность и основные этапы.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевременные изменения в организации, позволяющей ей достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как систему, разрабатывающую и реализующую стратегию организации. Стратегическое управление направлено на создание и реализацию конкурентных преимуществ организации. Конкурентное преимущество – характеристики продукта ( услуги), сбыта, продаж и т.п., которые создают для организации определенное превосходство над ее конкурентами. Стратегическое управление занимается стратегическим видением будущего организации. Стратегическое видение – это взгляды высшего руководства, какими видами деятельности (бизнесом) будет заниматься организация в будущем. Для современных российских менеджеров стратегическое управление – принципиально новый вид профессиональной деятельности, т.к. в практике бывшего советского народного хозяйства приемлемого аналога стратегического менеджмента не существовало. Стратегическое управление – творческий синтез 3-х ключевых составляющих: 1. менеджмента как теории; 2. менеджмента как искусства; 3. менеджмента как опыта успешной бизнес - практики.
В стратегии управления можно выделить несколько взаимосвязанных между собой управленческих процессов, следующих друг за другом, но в то же время каждый из них имеет обратное влияние на остальные процессы: 1. Анализ среды – исходный процесс стратегического управления. Предполагает: изучение внешней среды; анализ внутренней среды; сопоставление угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон организации. Анализ внешней среды – для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и разработке стратегии. Различают непосредственное окружение и макроокружение. Анализ непосредственного окружения (факторов прямого воздействия) включает анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится во взаимодействии. Производится анализ покупателей, анализ поставщиков, изучение конкурентов (выявить их сильные и слабые стороны) При изучении экономического аспекта макроокружения (факторов косвенного воздействия) анализируются: темпы инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и т.п.- анализ правового регулирования, анализ политической составляющей, анализ НТП. Анализ внутренней среды выявить сильные и слабые стороны организации. Сопоставление угроз и возможностей – на основе проведенного по изложенной выше методике анализа выявляются угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация. 2. Корректировка миссии и целей . На основе анализа среды корректируются миссия и цели организации. При разработке миссии важно: провести детальный анализ и оценку действующей миссии своей организации; изучить несколько миссий известных компаний. После того как миссия организации сформулирована, ее нужно обсудить с компетентными сотрудниками. Миссия задает общее направление функционирования и развития организации , а конечные состояния к которым она стремится, должны фиксироваться в виде ее целей. Одними из важных целей являются цели роста организации. Они отражают темпы изменения объема продаж и прибыли организации. Могут устанавливаться цели: 1. быстрый рост; 2. стабильный рост; сокращение (когда организация вынуждена сокращать свое присутствие на рынке.3. Разработка стратегии. Разрабатывая стратегию организация стремиться удержать то, что имеет или как максимум обеспечивает движение вперед., а также, чтобы обойти конкурентов. 4. Реализация стратегии – главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией; довести идеи новой стратегии до сотрудников до сотрудников и усилить их мотивацию; привести организационную структуру, механизм распределения ресурсов и стиль управления в соответствии с реализуемой стратегией. 5. Оценка результатов и обратная связь.
БИЛЕТ 54.Понятие цели и ее роль в управлении.
В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. . Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации. Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, — деловым партнерам, властям и обществу в целом. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства.
1. Цели отражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются прежде всего в соответствии с основными направлениями деятельности.
2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.
3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.
4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде.