Планування – це встановлення цілей і визначення шляхів їхнього досягнення. Довгострокове планування передбачає складання стратегічного плану розвитку суб’єкта, в якому формулюються фундаментальні орієнтири діяльності, модель існування банку.
Планування починається з формулювання мети, якій має підпорядковуватися діяльність установи. Ця перша складова стратегії розкриває бачення керівництвом того, яким банк повинен стати в ідеалі. Мета розробляється керівництвом банку на підставі їхнього знання сильних і слабких аспектів установи, а також знання навколишнього середовища. Виходячи з цього формулюються стратегічні цілі, які розкриваються у політиці і бізнес плані.
Під стратегією управління мається на увазі напрям і спосіб використання коштів для досягнення поставленої мети. К цьому способу відповідає набір правил і обмежень для прийняття рішень. Наявність стратегії дає змогу сконцентрувати зусилля на варіантах рішень, які не суперечать прийнятій стратегії, і відкинуті всі інші варіанти. Після досягнення поставленої мети стратегія як напрям припиняє своє існування. Нові цілі ставлять завдання розробки нової стратегії.
Основний принцип фінансового менеджменту полягає в тому, що максимізація вартості акціонерного капіталу є ключовим пріоритетним завданням. Усі банки – це корпорації, акціонери яких зацікавлені в зростанні вартості акціонерного капіталу і доходу за ним. Якщо цього не відбувається інвестори можуть забажати позбутися акцій і тоді банк відчуватиме труднощі при залученні нового капіталу для забезпечення свого зростання в майбутньому. Тому очевидно, що банківські менеджери мають прагнути максимізувати вартість акціонерного капіталу при збереженні прийнятного рівня ризику за своїми операціями.
Для країн з перехідною економікою типовими є проблеми, пов’язані з поширенням інсайдерських відносин. При цьому банки іноді виконують функцію фінансової ланки у ланцюгу споріднених структур. Завданням банку є максимальне задоволення інтересів групи у межах якої він функціонує. Питання полягає у тому, чи не існує фінансової загрози коштам сторонніх інвесторів і як довго інтереси групи не збігатимуться з інтересами клієнтів ? Небезпека таких банків – у практичній неможливості реальної оцінки їх діяльності у наслідок відсутності достовірної інформації про ступінь прийнятого ризику за операціями.
Нині для багатьох українських банків основною метою є виживання. Наповнення стратегії залежить від конкретних проблем, спричинених недостатньою капіталізацією, незадовільною якістю кредитного портфеля, марнотратною поведінкою.
Отже, найважливішими показниками будь-якого банку є прибутковість і ризик. Завдання комерційного банку, як і інших підприємницьких структур, - максимізація вартості коштів, вкладених акціонерами, при збереженні прийнятного рівня ризику. Це завдання складне, і поступово його розв’язання передбачає, що банківська установа має перебувати у постійному пошуку нових можливостей подальшого зростання, підвищення прибутковості й ефективнішого планування і контролю.
4. ОСОБЛИВОСТІ РЕОРГАНІ3АЦІЇ СТРУКТУРИ БАНКУ
Структура банку становить не щось стале, раз і назавжди прийняте банком, а постійно змінюється відповідно до мети організації. Проте це зовсім не означає, що організаційна структура може часто модифікуватися. Внесення змін до структури банку - досить складний процес, що потребує врахування низки специфічних особливостей.
Внутрішня культура банку багато в чому зумовлює побудову його структури. Це пов'язано з тим, що в кожному банку складаються свої традиції, звички, які визначають поведінку працівників, стосунки між керівниками і підлеглими, а також організацію банківської діяльності. Наявність особливостей внутрішньої культури в кожного банку робить неможливим механічне перенесення структур з однієї організації на іншу. У вирішенні цих питань потрібні індивідуальний підхід і врахування всіх відмінних рис конкретного банку.
Проведення організаційних змін не можливе без відповідних зобов'язань з боку вищого керівництва. Будь-які зміни в організації стосуються процесів керівництва та прийняття управлінських рішень. а отже, вищий банківський менеджмент має відповідним чином схвалити і підтримати їх, щоб забезпечити реальне втілення.
Структурна реорганізація потребує відповідної перепідготовки персоналу, оскільки практично всі організаційні зміни пов'язані з необхідністю підвищення якості обслуговування клієнтури, розширення ринку, збільшення обсягів здійснюваних операцій і впровадження нових, досконаліших методів роботи.
Зміни в структурі банку, пов'язані з розширенням сфер діяльності та пропозицією нових продуктів супроводжуються, як правило, необхідністю введення до штату спеціалістів з певних галузей банківської, і не тільки банківської, діяльності. Проте будь-яку зміну слід старанно обміркувати, щоб не пошкодити усталений процес комунікацій і не порушити координацію діяльності окремих служб.
Ще один важливий чинник, який слід враховувати при внесенні змін до наявної структури, пов'язаний з тим, що структурна перебудова у більшості випадків (особливо в умовах ринку) призводить до скорочення штату, тому керівництво, приймаючи подібні рішення, має добре проаналізувати ситуацію, аби уникнути небажаних соціальних наслідків. Одним з основних принципів тут має стати аналіз персоналу банку з погляду можливості виконання кожним своїх функціональних обов'язків за мінімальної кількості виконавців і максимальної їхньої кваліфікації.
Такий підхід до кадрової політики має застосовуватися при проведенні організаційних змін. Проте не слід допускати становища, коли будь-яка структурна перебудова асоціюватиметься у банківських службовців з автоматичним скороченням штату, інакше організаційна структура внаслідок відсутності зацікавленості працівників у структурних змінах може втратити найважливішу властивість - гнучкість.
Таким чином, проведенню структурних модифікацій мають передувати кропітка робота з вивчення всіх аспектів майбутніх перетворень, а також аналіз імовірних наслідків.
ВИСНОВОК
Принциповою є різниця між установою в питаннях визначення стратегії. Альтернативою оптимізації акціонерного капіталу можуть бути максимізація прибутку при збереженні прийнятного рівня ризику. Мінімізація ризику за умови отримання показників прибутковості на певному рівні, максимізація обсягу діяльності, найбільше задоволення інтересів інсайдерів. Вищий менеджмент одних банків пріоритетними цілями вважає швидке зростання установи і бере високий рівень ризику при проведенні активно-пасивних і позабалансових операцій. Інші керівники прагнуть мінімізувати ризик і підтримують імідж надійної установи за невисокого рівня виплат акціонерам. Але існують стратегії, свідомо чи несвідомо прийняті керівництвом банківських установ, які прямо ведуть до руйнування фінансової установи, що в кінцевому підсумку підриває довіру до банківської системи в суспільстві.
Л1ТЕРАТУРА
1. Банківський менеджмент: Підручник/ за ред. О.А. Кириченка, В.І. Міщенка. – К.: Знання, 2005. – 831ст.
2. Банківський менеджмент: Навч.посіб./ О.А. Кириченко, І.В. Геленко, С.Л. Рогольта ін.; за ред. О.А. Кириченка. – 3-тє вид., перероб. і доп. – К.: Знання-Прес, 2002. – 438с.
3. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Посібник. – К.: Видавничий центр „Академія”, 2001. – 320ст.
4. Стратегічне планування діяльності банку// „Фінанси України” №4 2003.