Во-первых, это подбор кадров – основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность в коллективе зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 90% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.
Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие , впрочем вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна соблюдаться. Однако работник должен видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.
И наконец, основная преграда к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности – система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому – работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение – они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением , однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии, вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.
Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплату рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с большей, чем раньше энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова прияли на работу. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.
Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет – одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации и т.д. Большое значение имеет оценка самим руководителем. В этом отношении японская модель отличается от западной , где ставки заработной платы по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.
Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит и прибыль организации в конечном итоге. О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях. Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.
Размеры зимних и летних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы работники получают в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Этот опыт вполне можно применить в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода.
Действительным экономическим стимулом для работников крупных предприятий Японии является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемая при выходе на пенсию. Единственным условием , дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. В России , где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны выглядит особенно актуальным.
Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В Японии ( в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала . Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у восточных коллег.
Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей – выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной фирме. Непосредственное наставничество возложено на специально подготовленных инструкторов. Большинство крупных компаний наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов прибегают так же к помощи специальных неправительственных организаций.
Японский опыт управления персоналом незаслуженно мало применяется на практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группа людей.
Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.