Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:
анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода); сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).
В число перспективных кадров включаются работники, заинтересованные в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности.
Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числятся в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник заранее был осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях. При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.
Следующая стадия формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации.
Факторы и критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности:
1. Мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
2. Профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
3. Личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).
Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры вводится лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполнялся начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении.
Третья стадия — формирование и корректировка списка кадрового резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей.
В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет. При этом имеют место случаи, когда один и тот же работник одновременно находился как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Стратегический резерв, таким образом, выступет своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении был учтен ряд требований[2]:
1. Замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
2. Указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
3. Указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
4. Приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
5. Отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
6. Предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.
Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве. Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, по мнению автора, — два года. Предусматривалось периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что соответствовало принятой программе подготовки резерва. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
1.3 Роль консалтинга в формировании кадрового резерва на предприятии.
Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.
Одним из направлений кадрового консалтинга является организация процедуры отбора кадров, включающая в себя формирование кадровой службы компании и разработку системы требований к рекрутинговым агентствам, критериев их выбора и оценки их работы.
Еще одним направлением является профессиональное движение и ротация кадров, что включает в себя анализ профессионального и должностного соответствия, а также создание кадрового резерва, в том числе и на топ-менеджерские позиции.
При формировании кадрового резерва на руководящие должности
компании определяется набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.