Специализированная программа профессионального развития, объединяющая общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении - может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы в руководящей должности.
Компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Assessment -центра. Существующий опыт проведения Assessment -центров и отзывы руководителей Нг-служб компаний показывают, что валидность результатов Assessment -центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:
1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям;
2. Ключевыми критериями данной оценки являются
3. Четко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании;
4. В ходе Assessment - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации;
5. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании;
6. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов.
Обычно для организации и проведения Assessment - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.
По итогам проведенного Assessment - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.
Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR-службы. Сотрудники, получившие по результатам Assessment -центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва.
В Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Кадровый резерв необходим компаниям с четко определенной стратегией развития. Сформированная система кадрового резерва позволяет компании отойти от внешнего поиска и сосредоточиться на достижении поставленных целей. При этом надо помнить, что мало просто готовить сотрудников, им необходимо предоставлять возможности реализации полученных знаний и приобретенного опыта на практике, иначе подготовленные, но не востребованные компанией управленцы, уйдут к другим игрокам рынка. Но возникают ситуации, когда внешний поиск может быть весьма эффективным. Если компания нуждается в кардинальной смене курса, необходимы профессиональные управленцы, мыслящие иначе. В этом случае было бы разумно обратиться к внешнему поиску. Направленное формирование резерва необходимо компаниям, вставшим на интенсивный путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании.
Для дальнейшего развития каждой компании нужен резерв менеджеров на позиции управленцев. Такая система была создана во многих московских компаниях. Службы персонала этих компаний реализовали первый вариант программы стажировки сотрудников на должности руководителей среднего звена. Основная проблема состояла в том, что вузы дают далекие от жизни знания. При этом у выпускников отсутствуют навыки организации работы - как своей, так и коллектива. И именно эти задачи должна была решить программа. Сейчас ее эффективность оценивается достаточно высоко: обученные сотрудники, попав на управленческие позиции, успешно применяют полученные в ходе стажировки знания. Формирование резерва в компаниях ведется в нескольких направлениях. В нем участвуют опытные специалисты, руководители и директора компании.
Полный цикл обучения по программе составляет полтора года. За это время стажер проходит два этапа обучения, каждый из которых включает в себя несколько частей. В рамках первого этапа обучающиеся осваивают общие принципы менеджмента и знания о розничной торговле, необходимые каждому управленцу. Получить такие знания можно пока только в реальных условиях компании. Вторая часть предполагает применение полученных знаний на практике; выбор стажерами будущего профиля деятельности и получение новых знаний и навыков.
Особое место в этой системе отводится выявлению потенциальных управленцев - оценке личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Одним из основных параметров при оценке сотрудника, является его готовность и способность решать как стандартные, так и экстраординарные проблемы.
Одной из задач обучения сотрудников предприятия является формирование, обучение и развитие кадрового резерва. Консалтинговые Центры готовы помочь в решении этой задачи. Их подходы к работе с кадровым резервом предприятия состоят в следующем. Кадровый резерв нужно не только учить, но и развивать. Развитие нужно потому, что для работы на руководящей должности требуется другой набор профессионально важных качеств и компетенций, чем для работы специалистом.
Если на должность назначается сотрудник, только исходя из результатов его текущей деятельности, то велика вероятность ошибки. Причина будет заключаться в следующем: если на должности специалиста самыми важными являются специальные знания и навыки, на должности руководителя среднего звена требуются управленческие компетенции - постановка задач подчиненным и руководство людьми, а должность управленца высшего звена предполагает обладание креативностью, инициативностью, ориентацией на результат. Кроме этого, потенциальный руководитель должен обладать и определенными личностными качествами, которые тоже необходимо формировать и развивать. Работа с кадровым резервом (формирование, обучение и развитие) - это не одномоментный акт, это не акция, это систематизированная работа, которая включает в себя следующие составляющие:
· внутреннее обучение;
· внешнее обучение;
· наставничество.
· Консалтинговыми Центрами предлагается программа обучения и развития кадрового резерва. Программа Консалтинговых Центров состоит из трех основных блоков:
· развитие управленческих способностей;
· личная эффективность и деловое общение;
· управление предприятием.
В каждом из блоков содержится несколько тренингов, направленных на формирование и развитие определенных управленческих компетенций.
Предлагаемая программа учитывает специфики запроса компаний, она будет обязательно составлена под задачи компаний, их потребности и особенности.
Содержание программы:
1. Развитие управленческих способностей: введение в управленческую позицию; достичь понимания роли и функции менеджера (руководителя) на предприятии; понять, что такое управленческая позиция и занять ее; усовершенствовать лидерские навыки.
Руководство персоналом: дать участникам комплексное представление об эффективном руководстве; отработать ключевые навыки управления персоналом.
Управление по целям: сформировать навыки постановки целей;
сформировать навыки оценки деятельности подчиненных с точки зрения достижения поставленных целей.
Формирование команды: дать представление о команде в организации; отработать навыки формирования команды сотрудников; сформировать эффективную команду.