Виявлення видів діяльності, на які час витрачається впусту (як показують дослідження таких буває до 25% ); який можуть (можливо, із великим успіхом) виконувати інші особи; який віднімає час в інших, називається діагностикою часу.
Для полегшення діагностики, час, що затрачається керівниками, можна розподілити по таких функціях: . обмірковування проблем, виробітку рішень, підготування документів; . керівництво людьми (розподіл завдань, інструктаж, консультування, оцінка діяльності, дозвіл конфліктів); . прогнозування і планування діяльності на перспективу; . підготування нарад, виступів, різноманітних заходів; . контроль за діяльністю подлеглих; . здійснення зовнішніх комунікацій (участь у переговорах, в обміні досвідом, конференціях).
Після угруповання робіт їм дається оцінка на предмет їхньої необхідності, доцільності, співвідношення що передбачалися і фактичних затрат часу.
У процесі аналізу визначається, які чинники обумовлюють найбільші втрати часу і є в цьому змісті самими "дорогими": візити, зустрічі, телефонні розмови, відвідувачі, підпорядковані і т.п. Їхнє виявлення дозволятити шукати засоби зміни структури затрат часу, яка б найбільшою мірою сприяла досягненню цілей організації, і приборкати найбільше злісних його "розкрадачів".
Досвід показує, що, якщо в однім випадку з десятьох робота керівника не була потрібна - виходить, він недостатньо довіряє підлеглим; якщо в однім випадку з десятьох момент початку роботи був визначений спонтанно або на її витрачено більше часу, чим передбачалося нормативами - в організації погано поставлене планування. Дослідження свідчать, що 20 - 30% свого часу керівник витрачає на розбір кореспонденції, продивляючись у день до 100 документів, із котрих лише 30 по дійсному потрібні; йому припадає ставити в рік до 20 тис. підписів, затрачуючи на це біля трьох тижнів. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних відомостей доходить до 15-20%, а по всіх каналах із внутрішніх джерел відомостей надходить на 30%, а з зовнішніх - на 40% більше, ніж потрібно.
Основними причинами втрат часу є: . нечітка постановка цілей і визначення пріоритетів, у результаті чого люди не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації, а тому беруть на себе або занадто багато, або занадто мало роботи, тонуть у дрібницях; . незадовільна організація планування, у результаті чого менеджер не справляється з розподілом часу на виконання тих або інших справ, а те і просто не знає, як до них подступиться; . слабка організація і дисципліна працівників, що призводить до багатократного виконання одної і тої ж роботи; . відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, у результаті чого їх доводиться постійно відкладати;
. нерішучість керівника, невміння працювати з партнерами, підлеглими, відвідувачами, телефонними дзвониками, проводити збори і наради.
Нормування часу робітників.
Там, де режим роботи задається технологією, основою більш раціонального використання часу і подолання його втрат є нормування, тобто визначення норм і нормативів його витрат. Під нормою часу розуміється його регламентований розмір, необхідний для виробництва одиниці продукції, її партії, або виконання тієї або іншої роботи одним або групою виконавців відповідної кваліфікації у визначених організаційно-технічних і природно- кліматичних умовах.
Встановлюється норма в людино-хвилинах, людино-годинах або людино-днях і включає такі елементи: норму подготовчо заключного часу, норми основного і допоміжного часу, норми часу на організаційно-технічне обслуговування устаткування й інших виробничих об'єктів, перерви, обумовлені технологією й організацією виробництва, на відпочинок і особисті потреби. Підсумовування норм часу по окремих операціях дає комплексну норму часу, що характеризує його сукупні затрати на виконання корисного обсягу робіт у передбачені терміни. При нормуванні ручних і машинно-ручних робіт в основу норм кладуться нормативи часу, тобто його затрати що регламентуються на виконання окремих виробничих операцій, установлені для звичайних умов з урахуванням застосування передових прийомів і методів праці виконавцями відповідної кваліфікації, сучасного устаткування.
Крім норм і нормативів часу на виробництво, визначаються норми затрат часу на відпочинок, що знаходяться в залежності від ступеня стомлюваності робітника, при виконанні окремих видів робіт. Вони грунтуються на спеціальних наукових рекомендаціях і виражаються у відсотках до оперативного часу. Зокрема, доцільно використовувати для компенсації затрат унаслідок: . зайвих фізичних зусиль - до 1-9% оперативного часу; . підвищеної нервової напруги з урахуванням складності і небезпеки роботи - до 1-5%; . зусиль, пов'язаних із підвищеним темпом роботи, що вимірюється кількістю рухів у хвилину, а також незручним робочим положенням - до 1-4%; . підвищеної монотонності роботи, що викликається . повторювальністю операцій - до 1-3%; . понад нормальний рівень температури і вологості, забруднення, що характеризується підвищеним вмістом домішок у повітрі - до15%; . підвищеного шуму, вібрації - до 1-4%; . недостатньої освітленості -до 2% оперативного часу.
Затрати оперативного часу і часу на відпочинок лежать в основі розрахунку такого найважливішого соціального показника діяльності організації як коефіцієнт поліпшення умов праці КПУП:
[pic]
де:
Тфв - фактичний час на відпочинок відповідно до нормативів і реальних умов праці післього проведення заходів щодо їх поліпшення;
Тнв - нормативний час на відпочинок до проведення заходів щодо поліпшення умов праці;
Товф - фактичні витрати оперативного часу;
Тово - оперативні витрати оперативного часу.
Більшість нормативів часу встановлюється для робітників, діяльність яких обумовлена особливостями роботи устаткування і характером організації технологічних процесів (масовим, потоковим, крупносерійним, одиничним). Вони можуть також відноситися і до службовців, чия робота не містить творчих функцій, виконання яких не піддається нормуванню. Раціоналізація праці тих, хто пов'язаний із творчістю, має в основі інші принципи.
Планування часу керівників і спеціалістів.
Планування праці, як і планування взагалі, є першим обов'язком будь- якого керівника, але, на жаль, як показують дослідження, вітчизняні менеджери приділяють цьому небагато часу - у 3,5 разу менше, чим їхні американського колеги, зато на оперативну роботу - по всіх мірках менш важливу - витрачають на третину більше.
Процес планування часу починається з постановки задач, для чого на майбутній період складається перелік справ і можливих перешкод, на подолання яких піде визначений час. Згодом цей перелік регулярно доповнюється, обновляється, коректується шляхом виключення з нього того, що на справді є несуттєвим.
Як вважає один із найбільших західних спеціалістів в області менеджменту Пітер Друкер, менеджер повинний планувати свій час укрупненими блоками, тому що, коли мова йде про роботу з людьми, а також про виконання чисто інтелектуальних функцій, роздрібнення не призводить до позитивних результатів. Тим більше що, чим більша організація, тим менше часу в керівника залишається для малозназначних справ. У той же час у дрібних організаціях або на низових рівнях керування значні задачі доцільно розбивати на менше значні і складні, із більш точним визначенням термінів виконання. Але і тут керівник має можливість затрачати на виконання своїх прямих обов'язків не більш 25% ліміту часу.
Планування часу дозволяє керівникам і спеціалістам насамперед критично осмислити власні цілі і знайти більш ефективні засоби їхньої реалізації, що дозволяють не тільки своєчасно з ними справитися, але і створити необхідні резерви для рішення непередбачених проблем.
Далі, планування дає можливість керівнику сконцентруватися на найважливіших питаннях з урахуванням термінів і часу їхній рішення, а інші раціонально розподілити серед підлеглих. У основі цього оцінка кожної роботи з погляду необхідності; наслідків у випадку відмови від виконання; виправданості зусиль, необхідних для її виконання, можливості її зниження, реальної віддачі.
Нарешті, планування часу дає можливість керівнику сформувати оптимальну структуру робочого дня і скласти його розклад.
Планування часу, відведеного на рішення тих або інших проблем, здійснюється з урахуванням їхньої раціональної черговості. Тобто спочатку плануються справи з фіксованим терміном виконання або потребуючі значних витрат часу, а також неприємні задачі, відкладання яких на потім небажано; далі випливає рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків; нарешті, третє місце приділяється другорядним і епізодичним справам, що не віднімають багато часу, наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходові робочих місць. Але в будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершення роботи.
Якщо майбутній обсяг роботи в задані терміни може бути не виконаний, у плані передбачаються можливості їхній перенесення на більш пізній період.
Планом повинно охоплюватися не більш 60% робочого часу, а інше складають резерви на рішення непередбачених проблем, творчу діяльність, підвищення кваліфікації. Непередбачені проблеми виникають звичайно в зв'язку з несподіваними відвідувачами, телефонними дзвониками, необхідністю виправити раніше допущені помилки. Створення резервів часу значно підвищує гнучкість планів і полегшує коригування.
Передумовою планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяють мати точні уявлення про нього, краще розподіляти здійснення тих або інших робіт, а також погоджувати свої дії в області планування часу з підлеглими і колегами.