Таким чином, враховуючи фахові та психосоціальні особливості наведених трьох груп банківського персоналу, перед менеджментом персоналу банку та банківським керівництвом стоять наступні проблеми:
- створення різних програм адаптації працівників трьох груп до єдиної банківської культури;
- мінімізація конфліктних ситуацій між групами та направлення конфліктів в позитивне русло розвитку компетентності персоналу банку;
- багатограневе професійне навчання працівників банку, як основа планування кар’єрного росту;
- максимальна автоматизація банківських процесів для мінімізації суб’єктивного людського фактору, створення автоматизованих банків знань та систем комп’ютерного контролю, що накопичують професійні знання персоналу та залишаються в банку при звільненні працівників.
Проблемним питанням в банках є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:
- все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
- поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах”, і змушує займатися самовдосконаленням навіть “ветеранів” зі стажем роботи 20-30 років.
3.2 Методи удосконалення системи оплати праці персоналу АКБ “Приватбанк”
АКБ Приватбанк”, визнаний журналом Global Finance як кращий банк в Україні, більш 3-х років вирішує задачі керування персоналом і розрахунку заробітної плати в Головному банку і більш ніж 2300 філіях та відділеннях за допомогою інформаційної системи HRB, розробки компанії Robertson & Blums Corporation [58].
Компанія Robertson & Blums Corporation, заснована в 1990 році, поставляє сучасні рішення для керування підприємствами великого і середнього бізнесу. Пріоритетними напрямками діяльності компанії є продаж та інсталяції в Україні, Росії, країнах СНД і Балтії систем керування підприємством, визнаних у міжнародній практиці (Oracle JD Edwards, SunSystems, Cognos), а також розробка і впровадження власних програмних продуктів (HRB).
На сьогоднішній день клієнтами компанії є більш 500 компаній. Серед клієнтів HRB Rietumu Bank, Hipoteku un Zeme, Deutche Bank (Росія), Банк Москва, Народний банк Казахстану, Міжнародний банк Азербайджану, Капітал Банк, Банк Стандарт, Альфа Капітал (Україна), Brunswick Capital (Кіпр), Дер-жавне Агентство Страхування Латвійської Республіки, Сан Интербрю, Fintur Holdings B.V., DHL CIS, General Motors CIS, Glaverbel (Росія), Юнилевер СНД, Маrу Kay, Пилип Моррис СНД, Сладко, Swissotel Krasnye Holmy, The Ritz-Carlton Moscow і інші компанії.
Рішення про впровадження централізованої інформаційної системи керування персоналом і розрахунку заробітної плати в АКБ «Приватбанк» було прийнято в рамках підвищення ефективності банківських бізнес-процесів і оптимізації витрат.
Підтримка відособлених систем у кожній з філій банку вимагала істотних фінансових витрат, з огляду на часто мінливі законодавчі вимоги. Консолідація даних у Головному банку була проблематичною. Існувала необхідність автоматизації і стандартизації кадрових операцій по системі банку для підвищення ефективності роботи кадрових служб і їхньої взаємодії з розрахунковими відділами бухгалтерії. Також, було необхідно забезпечити можливість централізованого контролю витрат на персонал фахівцями в Головному банку і єдиному обліку кадрової інформації.
За підсумками проведеного тендера, проектна група банка прийняла рішення про впровадження системи HRB. На сьогоднішній день, після трирічної експлуатації інформаційної системи, керівники банку відзначають наступні досягнення використання HRB в АКБ “Приватбанк”:
- побудова єдиного централізованого взаємозалежного програмного комплексу з мінімізацією витрат на його підтримку;
- уніфікація й автоматизація кадрових операцій по персоналу;
- скорочення трудовитрат фахівців з роботи з персоналом і розрахункових відділів, виключення багаторазового введення тих самих даних різними відділами, організація комплексного обліку всієї необхідної інформації;
- одержання повної і цілісної інформації з кількісного і якісного складу персоналу банку, витратам на персонал у необхідних розрізах даних у будь-який момент часу для аналізу і звітності;
- повна автоматизація обліку робочого часу за винятком введення відхилень від графіків робочого часу, не передбачених наказами і документами кадрового обліку;
- автоматизація розрахунку заробітної плати і податків на основі відпрацьованого часу, премій, доплат, відпусток, лікарняних, командировочних і інших видів оплат для колективу банку, що перевищує 23 000 співробітників;
- формування законодавчо-регламентованих документів і звітів по персоналу і заробітній платі, зводів, аналітичних і робочих звітів, довідок спів робітникам;
- однаковий розрахунок заробітної плати по всій системі банку, контроль і аналіз витрат на фонд оплати праці на рівні Головного банку.
У планах на 2007 рік - перехід банку на нову версію HRB 3.5 з розширеними функціональними можливостями в області керування організаційною структурою і штатним розкладом, адміністрування даних про співробітників, поліпшеному інтерфейсі користувачів і технологічних удосконалень.
Метою побудови нової системи структури винагород і пільг в АКБ “Приватбанк” було підвищення її прозорості і конкурентноздатності. До того моменту усе було діаметрально протилежно. Після проведення досліджень у 2002 році стало ясно, що в банку існують дві основні проблеми - система мотивації і недолік навчання в регіонах.
У багатьох іноземних банках оклад складає всі 100% суми заробітної плати. Усі шість-сім основних складових старої системи було вирішено об'єднати в три групи, що складають грошовий пакет:
1) оклад;
2) елементи короткострокової мотивації (терміном до року);
3) елементи довгострокової мотивації (терміном більш року).
Окремо розглядалися пільги, що прийнято називати нематеріальною мотивацією, хоча усі вони вимагають визначених витрат, за винятком, мабуть, усної подяки. Зміна систему мотивації за формою підвищила зовнішню конкурентноздатність банку, після чого виникла задача забезпечити внутрішню справедливість, що повинна розглядатися з врахуванням двох пунктів:
1) оплати праці начальника стосовно підлеглих ("зверху вниз" або "знизу нагору");
2) оплати праці працівників, що розташовані на одній ступіні організаційної ієрархії (наприклад, начальника IT-відділу, начальника відділу продажів і начальника HR-відділу).
Існуюча в банку система внутрішньої кореляції оплати співробітників була визнана застарілої. Було прийняте рішення про проведення процедури грейдинга, що взяла на себе група HAY, що належить 70% світового ринку грейдинга. Робота з проекту була почата в травні і довершена до листопаду 2004 року. Оцінку 200 позицій провели експерти HAY, а ще 600 – співробітники внутрішніх служб банку. Раніш у банку було 17 посадових і 14 функціональних рівнів, що в сумі давало сітку в 238 типів оплати. По новій системі рівень грейда і рівень зарплати були взаємозалежні. У результаті в банку впроваджена таблиця з 21 грейда, що набагато спростило систему роботи.
Система грейдів дуже зручна. По ній працюють провідні компанії, у числі яких General Electric, де прийняте 18 грейдів. Також система грейдів використовується в ООН. Для великої компанії звичайне число грейдів – від 15 до 20. Якщо розширюється діапазон позицій, то нові позиції попадають у рамки існуючих грейдів.
Усі компоненти системи мотивації зав'язані на результат роботи. Тому розмір бонусних виплат і підвищені заробітної плати визначається тільки після проведення оцінки і розуміння результатів трудової діяльності. Зараз в банку оцінка співробітників іде по п'ятибальній системі (0–4). Таким чином, визначити розмір виплати стало набагато легше, адже чим більше шкал, тим складніше процес перерахувань.
ВИСНОВКИ
Рівень матеріальної мотивації – заробітна плата – є основною в сучасній концепції управління персоналом комерційного банку. Основу концепції управління персоналом в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.
Сьогодні персонал досліджуємого акціонерного банку АКБ «Приват-банк» – це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі та задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. На сьогодні у банку працюють понад 23 тисячі співробітників, із них 2 400 – у головному офісі банку. Середній вік працівників банку становить 34 роки. Більшість працівників ПриватБанку (75%) мають вищу освіту, яка відповідає профілю займаної посади. У банку створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти, понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.