В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовательных характеристиках кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны работать и каким образом, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследователями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.
Разработка структуры заработной платы - важный элемент системы мотивации. Она определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы (например, средней отраслевой), условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем количестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно заниматься развитием трудовых ресурсов и с этой реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в ходе обучения: индивидуальные (сохранение рабочего места, должностной рост, формирование личного авторитета и т.п.) или цели фирмы (обучение новых работников, внедрение передовых технологий, научной организации труда и т.д.). В соответствии с целями определяются формы обучения.
Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их необходимо приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему: во-первых, для обучения нужна мотивация; во-вторых, руководство должно создать условия, благоприятные для обучения; в-третьих, если навыки, приобретаемые посредством обучения являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы; в-четвертых, в процессе и после обучения слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.
Следующим шагом, после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности.
Рассмотрим кратко критерии, позволяющие дать оценку работника. Это - количество труда (определение объема, результативности, интенсивности труда), качество труда (квалификация работника), отношение к работе (инициатива, добросовестность и т.п.), психологические аспекты (готовность к сотрудничеству внутри организации). Данные критерии составляют основу оценки работника.
Оценка работника в организации служит трем основным целям:
административной: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
информационной: в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне, эффективности их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.
Выше мы вели речь о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которого лежит механизм повышения квалификации. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала. Недостаточная образованность, слабая технологическая и техническая грамотность, невысокая профессиональная культура в наше время оказывают такое же отрицательное воздействие на производство, как и устаревшая техника, отсталая технология, низкая организация труда.
Возрастает в связи с этим не только роль системы образования, но и такого его элемента как непрерывного образования. Суть его заключается в том, что на базе полученного образования - среднего, средне-специального или высшего - человек в течении своей трудовой, профессиональной деятельности должен пройти переобучение, переподготовку, повышать свою квалификацию минимум один раз в 5 лет. Это вызвано тем, что по оценкам экономистов, ежегодно, в результате развития научно-технического прогресса возникают сотни новых и отмирают десятки старых профессий, в результате чего обесценивается от 10 до 20% профессиональных знаний каждого специалиста. Кроме того, между образованностью работника и производительностью его труда существует прямая связь: примерно 25-30% прироста производительности труда происходит за счет повышения квалификации занятых работников. Поэтому повышение квалификационного уровня должно быть непрерывным, а формы обучения - разнообразными и гибкими.
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления трудовыми ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества труда. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: работа должна быть интересной и приносить удовлетворение; работающие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна соответствовать определенным санитарно-гигиеническим нормам; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу; должны быть обеспечены в организации средства бытового и медицинского обслуживания, создан благоприятный моральный климат в трудовом коллективе.
Таковы, в общих чертах, теоретические обоснования механизма управления трудовыми ресурсами, которые необходимо знать и использовать в хозяйственной практике управления. Поскольку становление рыночных отношений требует качественной перестройки всего процесса формирования и использования рабочей силы в соответствии с потребностями рынка.
В сфере управления трудовыми ресурсами решающее значение имеют следующие факторы, которым необходимо уделять первоочередное внимание: наличие в организации на ключевых постах высококвалифицированного персонала; высокий уровень специальных знаний и опыта по ключевым аспектам деятельности; соответствующий комплекс методик профессиональной подготовки; своевременность осуществления подготовки применительно к процессу преобразований; постоянная гармонизация состояния сферы людских ресурсов организации.
Исходя из общеметодологических принципов, методов и инструментов по управлению персоналом организации и анализируя их реализацию в «Оршагаз», мы пришли к выводу, что далеко не все элементы системы управления получили должное развитие.
Сложившаяся организационная структура управления отвечает требованиям, предъявляемым к организационным структурам чисто с формальной точки зрения, но не обеспечивает должного развития организации. Последнее проявляется в неэффективной и неудовлетворительной работе всех ее структурных подразделений.
Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.