Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:
1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони, представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародна фірми і в, основному, для керівних працівників.
2. Компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання робітників в міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.
3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.
4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.
Іноді компанії компенсують витрати на авіаперельоти самого менеджера-іноземця й членів його родини й навіть оплачують комунальні послуги, рахунки ЖЕКів. У Києві є декілька дорогих іноземних шкіл з вартістю навчання до $1,3 тис. на місяць, де вчаться діти іноземних керівників. Їхнє навчання оплачують компанії, де працюють їхні батьки
Залежно від рівня топ-менеджера і його запитів розміри окладів в Україні коливаються від $5 до $20 тис. на місяць і вище. У деяких випадках вартість додаткових послуг, що входять у компенсаційний пакет, може становити біля $5 тис. на місяць і більше.
Крім стандартної системи оплати для будь-якого керівника вищої ланки (фіксований доход плюс бонуси, які за результатами великого проекту можуть досягати двох або трьох розмірів річного окладу), є й нестандартні види заохочення. Так, у компанії «Кока-Кола Бевериджиз» кілька років назад були уведені бонуси за «виховання» керівників підрозділів [12].
Якщо бонуси топ-менеджерам виплачуються за якийсь фінансовий успіх, то от виплати після «розставання» провадяться автоматично, поза залежністю від яких-небудь показників. У деяких компаніях експатріантам надають можливість одержати «пенсію». На річний дохід топ-менеджера нараховується певний відсоток, а «накопичена» сума виплачується йому по закінченні строку контракту».
РОЗДІЛ 2
ПРОБЛЕМИ ЕКСПАТРІАЦІЇ
2.1. Причини використання експатріантів та міграційні невдачі
Для початку, пропонуємо розглянути причини використання експатріантів.
1. Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.
2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.
3. Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.
Важливою проблемою закордонного найму є неспроможність експатріантів, у такому разі вони завчасно повертаються до своєї країни. Тому цій проблемі варто приділити особливу увагу [11].
Зі світового досвіду міжнародного кадрового забезпечення відома така актуальна проблема, як міграційні невдачі. Провал роботи з боку відрядженого фахівця й повернення його додому, по-перше, відображає недоробки фірми в методиці підбора й своєчасного розпізнання особистостей, по-друге, вартість її дуже велика. Щоб забезпечити правильний вибір відряджених на Україну спеціалістів, їхню плідну роботу, необхідні осмислені цілі, методи їхнього здійснення й тренінгові програми, розраховані спеціально для адаптації в даній країні.
По одним оцінках, фінансові втрати від однієї міграційної невдачі для компанії може дорівнятися трикратному розміру річного окладу відрядженого фахівця плюс вартість його переміщення. За іншим даними, щодо американських компаній, від 16-40 % всіх відряджень завершуються передчасно, і кожне відрядження, що не відбулося, коштує більше ста тисяч доларів. Крім повернутих фахівців, у середньому 30-50 % відряджених американців, чия зарплата в середньому рівняється 250 тис. доларів, залишаються на своїх місцях, однак уважаються неефективними або малоефективними для своїх фірм [10].
Висновки по дослідженнях Р. Л. Танг щодо багатонаціональних, міжнародних компаній США, Європи, Японії, говорять про те, що американські компанії випробовують міграційні невдачі значно частіше, ніж європейські або японські. Для ясності картини звернемося до цифр і відсотків. Так, 7% американських компаній у 20-40% випадків, 60% американських компаній, що посилають фахівців за кордон, провалюють роботу 10-20% з них, а 24% закордонних призначень не завершують у строк близько 10% відряджених.
По Європейських країнах тільки в 3% випадків недопрацьовують 11-15% призначень, 38% із закордонних призначень в 6-10% випадків робота провалюється, 59% відряджень завершують невдачею всього близько 5% випадків.
Трохи інакше з японськими компаніями. Тут з 14% відряджень завершуються провалом 11-19%, 10% призначень невдалі в 6-10% , а здебільшого, в 76% призначень на закордонний пост терплять невдачі 5% фахівців. За даними Р.Л.Танг, що опитала багатонаціональних, міжнародних менеджерів по персоналу про причини, що приводять до провалів досвідчених і досить успішних у домашніх умовах фахівців на саме закордонних призначеннях, виявилося, що першої по важливості причиною для американців й європейців є неспроможність його чоловіка і жінки до пристосування й чужорідного середовища, другої – невміння самого фахівця пристосуватися до нового становища, плюс до всього інші сімейні проблеми.
Саме ці причини є головними в міграційних невдачах у середньому в 60% випадках. Адже звичайний відбір, що проводиться лінійними менеджерами, ґрунтується на технічній компетентності кандидата й рідко приймаються до уваги сімейні, особисті питання або культурні навички.
Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:
1) проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;
2) реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;
3) пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі [3, c.83].
Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.
2.2. Позитивні та негативні сторони експатріації
Для роботодавця в залученні співробітника експатріанта є свої плюси й мінуси. Спочатку пропонуємо розглянути позитивні аспекти.
Привнесення нових технологій. У деяких компаніях час привнесення західних технологій вже минув, у інших – тільки починається. Бізнес активно розвивається, з’являються нові технології і в цих умовах виникає потреба в іноземних фахівцях, які вже опанували необхідні технології.
Передача досвіду. Витікає із першого пункту. Якщо іноземці опанували якісь технології, то вони можуть передавати їх українськім спеціалістам, тобто підготовляти кадровий резерв.
Іміджева складова. Наявність співробітників-іноземців підвищує престиж компанії.
Переговори з іноземними партнерами краще даються експатріантам, грає на руку роль «свого», а це дуже важливо для виходу компанії на міжнародний ринок.
Експатріанти являються носіями західної культури і західної системи управління. Але плюсом буде являтися в тому випадку, якщо у компанії є бажання виходити на міжнародний ринок. У іншому випадку це буде вважатися як мінус, оскільки західна система не зрозуміла українському менталітету.
Негативні сторони залучення співробітників-експатріантів:
Затрати. На жаль, співробітник-експатріант обійдеться компанії на порядок дорожче, ніж аналогічний український спеціаліст. По-перше, для того щоб переманити співробітника, працедавцю необхідно запропонувати йому заробітну платню більше ніж та, яку він отримує. Плюс до цього оплату житла, автомобіль, перекладач, а якщо необхідний вам працівник переїжджає з сім’єю, то ще оплату дитячих дошкільних та шкільних закладів. Оплатити також прийдеться видачу всіх необхідних дозволів для в’їзду спеціаліста в країну.