Три аспекта важны при принятии решений «П – П»: доступность альтернатив, полномочия и потребность высших менеджеров в получении детальной информации о деятельности подразделений. Все это и определяет степень делегирования.
Доступность альтернатив. Само существование альтернатив вести торговлю на внешнем рынке позволяет менеджеру подразделения реализовывать продукт (услугу), продаваемый внутри фирмы, за ее пределами. При отсутствии внешнего рынка возможно изменение назначения ресурсов[28]. Однако, это предполагает отсутствие их специфичности.
Полномочия. Обычно вопрос о реализации на внешнем рынке или организации внутренней торговли является вопросом степени. В одних фирмах требуется согласие высшего руководства, прежде чем действовать на внешнем рынке, в других разрешено реализовывать за пределами компании, скажем, до 30% произведенных полуфабрикатов. Право выхода на внешний рынок мобилизует конкурентные силы фирмы и создает ориентир для оценки деятельности подразделений. Однако существует опасность того, что положительные моменты интеграции будут сведены на нет, при этом информацией о продуктах компании могут воспользуются ее конкуренты. В итоге, степень полномочий менеджеров подразделений определяет динамику решений «П – П».[29]
Проблема делегирования полномочий центрам ответственности в системе трансфертного ценообразования очень тесно связана с организацией единого информационного пространства фирмы. Существование которого, предполагает эффективную организацию системы информационно–управляющих потоков, обеспечивающую быстрый и своевременный обмен информацией, в частности, мобильную систему информированности об изменениях в структуре трансфертных цен.
Прогресс автомобилестроения в промышленно развитых странах мира служит в известной мере показателем состояния других отраслей, в первую очередь черной и цветной металлургии, металлообрабатывающей, химической, резинотехнической, производства конструкционных материалов, текстиля и др. Увеличение спроса на автомобили приводит к росту потребности в продукции данных отраслей, а его снижение вызывает задержки с выдачей заработной платы, закрытие цехов и заводов, безработицу на предприятиях, поставляющих продукцию производителям автомобилей. Отсюда и особое внимание правительств к состоянию и прогрессу автомобильной промышленности и сопряженных с ней отраслей.
В России по этому поводу даются весьма спорные оценки. По мнению одних специалистов, автомобилестроение находится в упадке, другие считают, что еще рано говорить о его критическом состоянии, поскольку продукция находит потребителя. В любом случае вопрос имеет отношение к системе управления и, в частности, политике цен. Целесообразно в связи с этим познакомиться с опытом США, крупнейшего производителя автомобилей во всем мире. Он менее всего, на наш взгляд, изучен в сфере трансфертного ценообразования в упомянутой отрасли.
В практике американских компаний прослеживается следующая последовательность действий при определении цены: постановка задачи; выявление спроса; оценка производственных издержек; анализ цен конкурентов; выбор метода ценообразования.
Некоторые фирмы (например, компания Ford) уделяют большое внимание анализу цен конкурентов, требующему подчас весьма существенных затрат. Известно, что компания иногда закупает автомобили конкурентов, чтобы затем разобрать их, определить и сравнить с собственными цены этих деталей с учетом сопоставимого уровня качества. При этом изучаются всевозможные нововведения и усовершенствования производства.
Применяются и не совсем корректные методы ценообразования. Ряд фирм традиционно производит весьма дорогие и престижные вещи, в том числе и элитные автомобили. И хотя качество последних не всегда соответствует стоимости, высокая цена создает эффект якобы очень высокого качества. Это так называемая тактика "снятия сливок" ("price- skimming"), которая давно используется и при назначении цен на новые товары.
Не менее широко применяется и "проникающее ценообразование" ("penetration"), когда для стимулирования первоначального спроса устанавливается низкая цена на вводимый на рынок продукт. В зависимости от роста спроса она повышается
Политика цен в автомобильной промышленности США зависит от ряда факторов, главным образом от того, сколько закупается разного рода комплектующих изделий, материалов и услуг на стороне. У компании General Motors в 60-х годах доля таких закупок в общих издержках составляла примерно 60%. У компаний меньшего размера она существенно ниже. Трудно, однако, точно определить, какой она должна быть в крупных, средних и мелких фирмах, так как многое зависит от конкретных условий производства, наличия длительных связей с поставщиками, удаленности филиалов или подразделений от места сборки и т.п. У японских фирм эта доля в целом значительно больше американских[30].
Для определения цен на изделия, производимые внутри и закупаемые вне фирмы, подсчитываются самые различные статьи расходов (прямые затраты, капиталовложения, накладные издержки и т.д.), которые затем сравниваются с такого рода данными у наиболее эффективного конкурента.
Значительные трудности при определении трансфертных цен вызывает правильное распределение ответственности и полномочий "центров прибыли" (т.е. относительно независимых или хозрасчетных подразделений, обеспечивающих получение прибыли).
Трудности могут возникать из-за увеличения числа «центров прибыли», объема передаваемых изделий, поскольку расширяется фронт учетной работы. Покупки же на стороне зачастую ведут к убыткам компании в целом.
С рядом проблем столкнулась американская компания «Thunderbolt, которая является крупным поставщиком изделий для легковых автомобилей, автобусов и грузовиков. "Центры прибыли" созданы в этой компании в 1964 г., когда она имела только 2 завода с собственными продуктовыми линиями. Управляющие могли сравнительно легко контролировать работу заводов. В 1972 г. число "центров прибыли" выросло до шести с 4-мя заводами и продуктовыми линиями. Однако не все имели крепкие партнерские связи. Выяснилось, что управляющие не в состоянии контролировать ни ассортимент производимой продукции, ни ее объем, ни трансфертные цены. Наблюдались даже случаи, когда управляющие, которые плохо работали, добивались тем не менее хорошей прибыльности. Имела место и обратная картина.
Управляющие часто возражали против навязываемого им ассортимента продукции, неправильно подсчитанных трансфертных цен или занижения объема производства. Измерение прибылей, получаемых отдельными "центрами", не выглядело справедливым. Продукция, передаваемая от производственных отделений сбытовым, не имела реальной рыночной цены, вследствие чего трансфертные цены были фиктивными. Кроме того, производственные отделения могли повысить прибыль, расширяя продуктовые линии, не думая о трудностях сбытовых подразделений при размещении запасов, обработке дополнительного количества продукции и т.п. Все это подтолкнуло к отказу от практики "центров прибыли" и установления трансфертных цен.
Каждый завод должен был рассматриваться как "центр затрат" и компания предпочла ввести систему гибкого финансового бюджета. Работа же подразделений должна измеряться путем учета отклонений от утверждаемого бюджета. Каждому управляющему следует отвечать только за продукцию, которую он контролирует. Было принято решение о том, чтобы управляющих заводами ежемесячно знакомить с финансовыми делами фирмы. Так легче мотивировать и согласовывать их действия с интересами компании в целом.
Основной причиной введения в производственных подразделениях (на заводах) "центров прибыли" было падение выручки компании и ухудшение ее конкурентной позиции. Это способствовало расширению взглядов управляющих и их непосредственных подчиненных на характер бизнеса, повышению их ответственности.[31]
В связи с дальнейшим усложнением производства, неясной формой ответственности "центров прибыли", акцентом скорее на снижение издержек (особенно в сфере производства, хранения и погрузочно-разгрузочных работ), чем на рост прибыли, а также в связи со снижением ответственности руководителей заводов за сбыт продукции на рынке такие "центры" пришлось передать в сферу сбыта. Перемещение готовых продуктов стало естественным. Связи с рынком вне фирмы стали ограничиваться высшим управлением компании. Передача продукции внутри фирмы стала оцениваться на основе издержек производства с некоторой надбавкой на прибыль, поскольку рыночные цены были недоступны. Главным управлением компании устанавливался уровень стандартных издержек, на которые, однако, оказывало существенное влияние изменение действительных издержек на заводах.