Подготовка финансовых смет о прибыли на предстоящий финансовый год обычно начиналось во втором полугодии. Объединенные финансовые средства компании распределялись по месяцам. На первом этапе ожидаемые продажи за месяц прогнозировались группами сбыта в зависимости от спроса, общих тенденций в промышленности и состояния экономики. Прогнозы делались достаточно подробно по отдельным предметам выпуска, и принимались в расчет ассортимент изделий и появление новой продукции.
Оценки и выводы прогнозов рассматривались в главном управлении компании и при необходимости корректировались уже проектной группой производства. На этой стадии принимались в расчет ожидаемые изменения в уровнях запасов. Проекты затем разбивались по отдельным заводам. При этом учитывались мощности предприятия, расходы на фрахт, производственные издержки. Проекты использовались заводами в качестве основы для своих собственных бюджетов.
Каждый управляющий "центром прибыли" теперь отвечал за достижение своей финансовой прибыли. Однако его деятельность оценивалась не только по этому показателю, но и по доходу на капиталовложения.
Из всего сказанного неправильно было бы сделать вывод о том, что концепция "центров прибыли" ошибочна. Многие компании, использующие "центры прибыли", добивались сравнительно неплохих результатов. И повод для размышлений российским предпринимателям здесь есть.
Весьма неясным для руководителей многих фирм США остается учет запасов. На кого, в частности, должны падать издержки хранения запасов готовой продукции – на завод, который ее производит? или хранит?
Во многих компаниях распределение связанных с этим расходов носит зачастую произвольный характер. В сущности, управляющие заводов, к примеру в компании Thunderbolt, не имели полного контроля над факторами, влияющими на получаемую прибыль, объем производства. Группа проектирования производства указывала, сколько конкретно продукции они должны производить и какого ассортимента. Правда, управляющие заводов контролировали свои производственные затраты и, таким образом, отчасти могли контролировать полученную прибыль. Даже если стандартные издержки устанавливались главным управлением на все операции, управляющий завода мог уменьшить затраты на материалы, снижая уровень брака. К тому же управляющие осуществляли определенный контроль за качеством производимых изделий и услуг.
Далеко не все могла контролировать сбытовая группа фирмы, деятельность которой ориентирована в основном на продажу и закупку продуктов. Действия этой группы, например, в значительной мере зависели от конкуренции, числа автомобилей на дорогах, спроса на детали, которые должны быть заменены, и т.п. Сбытовая группа закупала продукты вне компании в том случае, если цены, устанавливаемые заводами, оказывались очень высокими или же их продукция не удовлетворяла необходимым требованиям.
В связи с множеством продуктов и наличием дополнительного рынка, на котором цены на ряд деталей устанавливались дилерами (или посредниками), а также с различиями в подходах к учету издержек в ряде компаний дополнительная прибыль на тот или иной продукт в существенной мере зависела от производственных издержек. Более того, некоторые детали могли даже приносить убытки или давать очень незначительную прибыль. Тем не менее фирма шла на это, так как рассчитывала, что совместное производство в конечном счете даст положительные результаты.
Сложности при определении трансфертных цен создают случаи неожиданного улучшения качества продукции в производственном отделении, к чему не готово отделение-покупатель. Так в одной автомобильной компании производственное отделение повысило качество задних осей, и в результате трансфертная цена на заднюю ось возросла на 12 долл. С этим не согласилось отделение-покупатель. Тем не менее, отделение-продуцент требовало от отделения-покупателя повышенную цену в связи с тем, что улучшение качества повлекло закупки нового оборудования, к чему, однако, не было готово отделение-покупатель.
Подобные споры решались либо вмешательством центрального управления компании, либо с помощью нейтрального посредника, либо посредством переговоров между представителями отделений.
Описанный опыт одной компании характерен и для других отраслей промышленности США, и особенно химической. Общий подход заключался в том, что руководство фирм, просчитавшись в установлении четкой ответственности "центров прибыли" в своих подразделениях и, столкнувшись с трудностями трансфертного ценообразования, вынуждено было в дальнейшем перейти к другим системам учета издержек.
Цены, по которым между взаимосвязанными подразделениями транснациональных корпораций (ТНК) совершается купля-продажа товарно-материальных запасов, называются трансфертными.
Чаще всего под трансфертными ценами подразумевают цены на продукцию, которая поставляется из одного подразделения ТНК в другое, находящееся за пределами страны.
С уверенностью можно отметить, что трансфертные цены используют в планировании и при осуществлении контроля, они являются элементом экономической политики ТНК. Как инструмент планирования трансфертные цены регулируют внутрикорпоративные хозяйственные связи, используемые в качестве инструмента контроля, — обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли, снижение издержек производства и реализации продукции на всех этапах производства и движения товара к конечному потребителю. Немаловажную роль трансфертные цены играют в контроле за выполнением финансового плана. Кроме того, их широко используют в целях распределения ресурсов и прибыли внутри компании.
Трансфертные цены разрабатываются руководством ТНК на основе единой политики и выполняют специфические задачи, которые не характерны для обычного ценообразования.
К специфическим задачам трансфертного ценообразования можно отнести:
· распределение и перераспределение прибыли между материнской и дочерними компаниями;
· минимизация таможенных и налоговых платежей, оплачиваемых в глобальном масштабе;
· минимизация политических, экономических и кредитных рисков;
· распределение рынков сбыта и сфер влияния между различными зарубежными подразделениями ТНК;
· завоевание позиций на новых рынках;
· перевод прибыли, получаемой дочерними компаниями, из стран, где введены запреты или ограничения на перевод прибыли;
· намеренное снижение прибыли, получаемой отдельными дочерними компаниями, в связи с опасением требований работников о повышении зарплаты или сокращением персонала.
По результатам выполненной работы автором были сделаны следующие выводы:
1. Трансфертные цены необходимы для того, чтобы заинтересовать руководителей структурных подразделений в принятии правильных управленческих решений, для формирования эффективной системы внутрифирменного хозяйственного роста.
2. Трансфертные цены должны способствовать целенаправленному перемещению части прибыли между подразделениями в интересах компании в целом.
3. Трансфертные цены получили широкое распространение в бизнесе крупных компаний в зарубежных странах, в том числе при обмене товарами и услугами в рамках транснациональных компаний.
4. Трансфертные цены дают возможность оценить действительное состояние издержек производства в отделениях корпорации, а соответствующая информация о рыночных ценах позволяет ей вырабатывать свою стратегию по части сокращения издержек производства.
5. Являясь частью системы управленческого учета, трансфертное ценообразование позволяет составить экономически обоснованное суждение о доходности отдельных продуктов и услуг.
Таким образом, система трансфертных цен является мощным, но достаточно сложным в применении инструментом финансового управления компанией. Внедрение системы позволяет получить ощутимый эффект, но требует взвешенного применения.
[1] Из книги И.А. Родионовой "Мировая экономика: индустриальный сектор". - М.-С.-П.: Питер, 2005, 496 стр.