При невозможности проведения необходимого тестирования возможно внедрение изменения для небольшой пилотной группы пользователей и оценка полученных результатов перед внедрением изменения в более широком масштабе.
Необходимо давать оценку произведенным изменениям, за возможным исключением стандартных изменений. При необходимости Консультативный комитет (CAB) принимает решение о проведении последующих дополнительных мероприятий. Должны быть рассмотрены следующие вопросы:
- Привело ли изменение к достижению намеченной цели-
- Удовлетворены ли пользователи результатом-
- Возникали ли какие-либо побочные эффекты-
- Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам-
Если изменение осуществлено успешно, Запрос на Изменение (RFC) может быть закрыт. Это происходит на этапе Анализа результатов внедрения[119](PIR), т. е. этапе оценки изменения. Если же изменение закончилось неудачно, процесс возобновляется с того места, где он вызвал сбой, с использованием нового подхода. Иногда бывает лучше сделать возврат назад и создать новый или модифицированный Запрос на Изменения (RFC). Продолжение работы с неудачным изменением часто приводит к ухудшению ситуации.
Процедуры с автоматическим отслеживанием времени гарантируют, что этап оценки изменений не будет пропущен. В зависимости от природы изменения оценку можно проводить или через несколько дней, или через несколько месяцев. Например, оценка изменения в использующемся ежедневно персональном компьютере может быть совершена через несколько дней, а изменение в системе, использующейся раз в неделю, может быть сделана только через три месяца.
Как бы хорошо ни проводилось планирование, могут быть изменения, требующие наивысшего приоритета. Срочные изменения очень важны для компании и они должны осуществляться как можно скорее. В большинстве случаев на эти изменения направляют ресурсы, предназначенные для других видов деятельности. Срочные изменения могут серьезно повлиять на запланированную работу. Следовательно, задачей является сведение к минимуму числа срочных или неожиданных изменений (с "наивысшим" приоритетом). Возможные превентивные меры включают:
- обеспечение своевременной подачи Запросов на Изменения, пока они не стали срочными.
- при исправлении ошибок, возникших в результате плохой подготовки изменений, возврат не должен заходить дальше прежней версии, то есть дальше Прежнего стабильного состояния[120]. После возврата следует тщательно подготовить новый улучшенный план изменения.
Несмотря на указанные выше меры срочные изменения все же могут возникнуть. Они требуют процедур для срочной обработки, но с сохранением общего контроля со стороны Процесса Управления Изменениями. В случае возникновения такой ситуации Руководитель Процесса Управления Изменениями может организовать чрезвычайное совещание комитета CAB/ЕС. Если для этого нет времени или если Запрос поступил в нерабочее время, должен существовать альтернативный способ получения авторизации изменения. Это не обязательно должна быть встреча "лицом к лицу", вместо нее можно провести телефонную конференцию.
Пример этого был упомянут в главе по Управлению Инцидентами, когда экстренный ремонт может быть предложен для разрешения серьезного инцидента. Если дело обстоит очень плохо и отсрочка неприемлема, необходимо следовать процедуре обработки срочного Запроса на Изменение.
Возможна также нехватка времени для проведения нормального тестирования. Например, рабочая станция управляет большой машиной, которая смешивает крахмал для приготовления таблеток в фармацевтическом производстве. Если рабочая станция не будет исправлена в течение часа, крахмал затвердеет, и для его удаления вручную, с помощью молотка и зубила, потребуется работа двух человек в течение двух недель. В это время компания будет терпеть убытки в тысячи долларов за час, так как препараты не будут производиться. При такой ситуации Руководитель Процесса Управления Изменениями должен оценить риски и принять решение о проведении изменения. После этого должны быть пройдены все необходимые этапы нормального процесса для гарантии того, что все пропущенные испытания теперь проведены, вся информация обновлена (произведена регистрация изменений в базе данных CMDB) и что все изменения отслеживаются.
Задачей Процесса Управления Изменениями является достижение баланса между гибкостью и стабильностью. Для характеристики текущей ситуации в организации могут быть использованы следующие отчеты:
- количество проведенных изменений за определенный период времени (всего и по категориям Конфигурационных Единиц);
- перечень причин изменений и перечень Запросов на Изменения;
- количество успешно внедренных изменений;
- количество возвратов к исходному состоянию и их причины;
- количество инцидентов, связанных с проведенными изменениями;
- графики и анализ тенденций за соответствующие периоды.
Показатели эффективности[121]определяют, насколько успешно Процесс Управления Изменениями осуществляет эффективную[122]и рациональную[123]обработку изменений при минимальном отрицательном воздействии на согласованный Уровень Услуг. Эти показатели могут быть следующими:
- количество изменений, завершенных за единицу времени, по категориям;
- скорость проведения изменений;
- количество отклоненных изменений;
- количество инцидентов, вызванных изменениями;
- количество возвратов к исходному состоянию, связанных с изменениями;
- затраты на проведенные изменения;
- количество изменений, осуществленных в рамках расчетных затрат ресурсов и времени.
- Затраты на персонал – в большинстве случаев уже имеется персонал, занимающийся координацией изменений. Однако для выполнения задач Руководителя Процесса Управления Изменениями и организации работы Консультативного комитета по изменениям (CAB) возможны дополнительные расходы на персонал. Во многих случаях Управление Изменениями вводится для повышения качества услуг, и возникшие дополнительные расходы рассматриваются как расходы на качество. После успешного запуска процесса расходы на координацию изменений компенсируются уменьшением расходов на разрешение инцидентов и проблем.
- Затраты на инструментальные средства – расходы на аппаратное и программное обеспечение должны определяться заранее. Часто при внедрении нескольких процессов закупается общее инструментальное средство для Процессов Управления Изменениями, Проблемами, Конфигурациями и Инцидентами. При работе в сложной ИТ-среде почти невозможно контролировать эти процессы без такого инструментального средства.
При внедрении Процесса Управления Изменениями возможно появление следующих проблем:
- Работа без средств автоматизации слишком трудоемка, она будет создавать много проблем.
- Возможно сопротивление всеохватывающему Процессу Управления Изменениями, осуществляющему мониторинг всех аспектов ИТ-инфраструктуры. В этом случае необходимо обучение персонала, который должен осознать, что все компоненты ИТ-инфраструктуры могут оказывать значительное влияние друг на друга, и что реализуемые изменения Конфигурации требуют общей координации.
- Возможны попытки проведения изменений в обход согласованных процедур. Абсолютно необходимо, чтобы такие попытки встречали соответствующую реакцию со стороны компании. Целостность Процесса Управления Изменениями зависит от полного соответствия процедурам. Претензии сотрудников и предложения по усовершенствованию Процесса Управления Изменениями должны пониматься и приветствоваться, однако неподчинение необходимо решительно пресекать, иначе весь процесс будет поставлен под угрозу.
- Другие способы обеспечения исполнения процедур по Управлению Изменениями включают:
- проведение регулярного аудита, возможно, независимым инспектором, для оценки соответствия процедурам Управления Изменениями;
- осуществление контроля со стороны руководства над внутренним и внешним обслуживающим персоналом и разработчиками;
- обеспечение контроля за всеми Конфигурационными Единицами и версиями программ путем защиты базы данных CMDB и организации регулярного аудита Конфигураций в рамках Процесса Управления Конфигурациями;
- предоставление информации из Управления Инцидентами о фактах доступа пользователей к аппаратному и программному обеспечению, не отраженного в CMDB;
- включение необходимых условий и процедур в контракты с внешними поставщиками;
- назначение на должность Руководителя Процесса Управления Изменениями сотрудника с обширным опытом и достаточными бизнес- (что часто недооценивается) и техническими знаниями. Правильный выбор претендента на эту должность имеет критически важное значение, это не должно упускаться из виду, как часто бывает.
Некоторые проблемы могут быть решены за счет реализации следующих предложений:
- обеспечить, чтобы каждое изменение проходило всю процедуру обработки;
- наладить контакт со всем ИТ-персоналом и всеми поставщиками, чтобы гарантировать их понимание Процесса Управления Изменениями и отказ от попыток проведения изменений без координации;