Таким образом, в трудные моменты дилеры могли получать необходимую финансовую поддержку, что было для того времени чрезвычайно дальновидным шагом. Однако, хотя У. Дюран и был динамичным деятелем рынка, обладавшим энергией, порядочностью и управленческими способностями, его руководство такой огромной сложной организацией как GM оказалось чересчур авторитарным и импульсивным.
В отличие от Уолтера Крайслера, возглавлявшего в ту пору Buick, А. Слоан не имел с У. Дюраном острых конфликтов относительно использовавшегося последним стиля менеджмента. Зато А. Слоан отреагировал на него созданием собственного плана реорганизации GM, одобренного У. Дюраном, который, впрочем, не предпринял никаких шагов для его реализации. Этот план предусматривал преодоление административного хаоса, порожденного стилем управления У. Дюрана, посредством децентрализации корпорации и передачи полномочий ее низовым подразделениям. В 1920 г. А. Слоан пришел к выводу, что GM должна будет снизить установленные во время войны цены до уровня мирного времени. Всегда оптимистично настроенный У. Дюран не видел в этом никакой необходимости, а кроме того, он опасался, что снижение цен поставит под угрозу успех его попыток поддержать устойчивый курс акций GM на фондовом рынке. С точки же зрения А. Слоана эта ситуация была лишь примером чрезмерного внимания, которое У. Дюран уделял финансовым операциям с акциями, и его пренебрежения рутинными, но не менее важными проблемами.
А. Слоан взял месячный отпуск для поездки в Европу, чтобы на досуге поразмышлять о своем будущем (ввиду неизбежного, по его мнению, краха GM). А когда он вернулся в Америку, У. Дюран был уже уволен. Компания Du Pont купила все принадлежавшие ему акции GM и оплатила его обязательства в обмен на уход с поста президента корпорации. А. Слоан и другие топ-менеджеры восприняли назначение президентом GM Пьера Дюпона как публичное доказательство устойчивости компании. Сам А. Слоан получил пост вице-президента и смог приступить к осуществлению своего плана реорганизации.
В 1921 г. на долю компании Ford приходилось около 60% всех американских автомобилей, в то время как судьба едва выжившей после недавних потрясений GM зависела от продаж двух из пяти выпускавшихся ранее моделей — «Buick» и «Cadillac». Однако к концу 1920-х гг. GM сумела потеснить Ford и стать ведущей компанией в своей отрасли. Отчасти это произошло вследствие идеализации Генри Фордом возможностей «Модели Т» и сборочных конвейерных линий. Г. Форд ошибочно рассматривал их не просто как один из важных этапов промышленного развития, а как наивысшее достижение в развитии автомобилестроения. Созданная еще в 1908 г. «Модель Т» благодаря своей сравнительно низкой цене пользовалась спросом и в 1920-х гг., но лишь до того времени, когда рост благосостояния американцев стал делать цену автомобиля все менее и менее значительным фактором их потребительского поведения. На ситуацию повлияли не только последствия просчетов Г. Форда, но и успех осуществленного А. Слоаном плана реорганизации структуры компании.
В соответствии со структурным планом А. Слоана центральные органы планирования и формирования политики GM были отделены от ее производственных подразделений, которые получали самостоятельность и возможность конкурировать друг с другом в области формирования общей политики GM. В этом заключалось отчетливое разделение функций центрального аппарата и линейного управления. Используя опыт совместной работы с У. Дюраном и опираясь на собственную логику, А. Слоан пришел к выводу о том, что ни один самый талантливый менеджер не смог бы эффективно управлять корпорацией масштаба GM. В данной ситуации принятие групповых решений должно было основываться на тщательном анализе всех релевантных факторов. Хотя направления и пределы полномочий получили четкое определение, тем не менее была проведена максимально возможная децентрализация власти. Руководители всех уровней получили стимулы и полномочия для принятия самостоятельных решений. Каждая из входивших в GM компаний стала производственным подразделением во главе с менеджером, на которого была возложена полная ответственность за результаты управления. Услуги центральных органов корпорации — финансовых, сбытовых и научно-исследовательских отделов — были доступны всем производственным подразделениям, которые, однако, не утрачивали при этом своей самостоятельности.
План реорганизации А. Слоана охватывал все виды деятельности GM. В частности, он уделял значительное внимание встречам с дилерами компании, что позволило усовершенствовать механизмы регулирования взаимоотношений и предоставления им финансовой поддержки. А. Слоан сумел также создать эффективную и сплоченную группу из высших руководителей GM. Уильям Кнудсен отвечал за взаимодействие с Chevrolet и сумел сделать это подразделение основным конкурентом Ford. GM ввела также ежегодное изменение выпускаемой модели — метод, разработанный для борьбы с дряхлеющей «Моделью Т» и для стимулирования роста продаж подержанных автомобилей. У. Кнудсен стал «производственным гением» GM, сыгравшим в ней роль, аналогичную роли Чарли Соренсена в компании Г. Форда, и стал в конечном итоге преемником А. Слоана. GM разработала широкий спектр моделей, продававшихся по умеренным ценам. В 1927 г. выпуск «Модели Т» был прекращен, и лидером отрасли по объемам продаж стало подразделение Chevrolet, сохранявшее свои позиции в течение многих лет (лишь в 1928 г., в первый год продаж новой «Модели А» компании Ford, оно ненадолго уступило первое место своему конкуренту).
В 1930-х гг. три крупнейшие автомобильные компании США — GM, Ford и Chrysler — испытывали серьезные трудности (хотя и не ощущали прямой угрозы своему существованию). Факторами выживания корпорации Chrysler стали грамотный финансовый менеджмент и технические нововведения. Компания Ford отличалась плохим менеджментом, но была слишком велика для того, чтобы «утонуть» в рыночном «море». GMсохранилась благодаря эффективному управлению и успешному финансовому планированию, а также освоению выпуска авиационной техники и дизельных двигателей. А. Слоан ушел с поста президента GM в 1937 г., но остался председателем совета директоров корпорации. В год его отставки GM производила треть всех выпускавшихся в мире автомобилей, а также значительное количество авиационных двигателей, дизельных локомотивов и холодильников. С 1925 г. она была крупнейшим в мире производителем автомашин. Помимо наиболее успешно продававшейся в США модели «Chevrolet» она выпускала в США легковые автомобили под такими марками, как «Cadillac» (и ее новый вариант «La Salle»), «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» (кроме того, «Opel» в Германии и «Vauxhall» в Англии), автобусы и грузовики. GM стала крупнейшим промышленным концерном мира. Одна четверть ее акций принадлежала Du Pont Company, а остальные — распылены между мелкими собственниками.
В 1920-1930-х гг. А. Слоан выступал против профсоюзов, однако после избрания в 1936 г. президентом США Франклина Рузвельта и провозглашения им политики «Нового курса» принял их как неизбежное зло. А. Слоан был бизнесменом и инженером, несшим на себе печать своего времени и испытывавшим подозрения и опасения по поводу вмешательства в бизнес как профсоюзов, так и государства. В то же время он имел устойчивые позитивные представления о том вкладе, который бизнес и промышленность вносят в развитие общества, и его многосторонний подход к проблеме менеджмента выходил далеко за рамки логической задачи достижения равновесия между централизацией и децентрализацией.
А. Слоан умело выбирал наиболее способных руководителей, активно и эффективно отстаивал идею о необходимости исследовательских работ, и был в некоторых отношениях «гением маркетинга». Кроме того, он был пропагандистом и практиком применения групповых методов работы, а также обладал широтой взглядов и дипломатическими способностями, выделявшими его среди прочих топ-менеджеров еще на ранних этапах его карьеры. А. Слоан был «великим эмпириком, многосторонне развитой личностью и неутомимым тружеником, сделавшим интересы GM своими собственными интересами. Он отдавал им все свое время и свои силы» (Dale, 1971:86). После уходов с должности президента GM в 1946 г. и поста председателя совета директоров в 1956 г. А. Слоан остался почетным председателем совета и продолжал работать в качестве консультанта по стратегическим вопросам. В конце 1930-х гг. он выделил средства на создание Фонда Слоана и обеспечивал финансовую поддержку таким филантропическим организациям, как Центра борьбы с раковыми заболеваниями в Нью-Йорке, Слоановская школа менеджмента и Центр передовых технических разработок при МТИ. В 1964 г., за два года до своей смерти, он подробно изложил основы своей управленческой философии в книге «My Years with General Motors» («Мои годы в General Motors»). Кроме того, в 1941 г. он совместно с Бойденом Спаркесом написал книгу «Adventures of White Collar Man» («Приключения «белого воротничка»).
Основной вклад
Основной вклад А. Слоана в теорию и практику менеджмента наиболее точно может быть выражен одним словом — децентрализация, что, впрочем, и он сам, и многие другие специалисты считали чрезмерным упрощением. Дж. Шнапп продемонстрировал, что при А. Слоане процесс принятия решений в GM носил неформальный характер и основывался на принципах коллаборации, а также что компания отказалась от выполнения функций формального стратегического планирования (принятых, в частности в Ford Motor Company) (Schnapp, 1979). Решения в GM частично принимались путем сложного, но логически обоснованного учета мнений руководителей основных подразделений, а частично весьма специфическим методом — демократичным и «более эффективным, чем в других компаниях, поскольку в организацию GM были глубоко внедрены определенные базовые ценности» (Schnapp, 1979: 145). Многие знакомые с практикой GM люди, прочитав эти строки, обязательно вспомнят об А. Слоане.