В начале 1920-х гг. основное значение для GM приобретает необходимость координации товарной и финансовой политики, а также деятельности ее пяти основных независимых подразделений. А. Слоан и его команда предвидели значительный рост рынка вследствие создания закрытых (а значит, всепогодных) автомобилей, строительства в США сети шоссейных дорог, возникновение рынка подержанных автомобилей и финансирования покупок машин с помощью банковских ссуд. GM нуждалась в более скоординированной и рациональной политике, а также строгом централизованном финансовом контроле. Жизненно необходимым оказалось формирование интегрированной политики управления компанией, которая бы минимизировала дублирование функций и бесполезное расходование ресурсов. Все это подразумевало централизованный контроль над решением проблем проектирования, разработки, инвестирования, размещения предприятий, производства и продвижения товаров. Это означало также действительное делегирование прав принятия решений конкурирующим производственным подразделениям. Следовательно, решения руководителей этих подразделений могли отменяться лишь решениями, принятыми на самом высшем уровне управления GM. Поэтому, для того чтобы повлиять на руководство самостоятельных подразделений, центральный управленческий аппарат должен был использовать методы не принуждения, а убеждения.
Полномочия по осуществлению финансовых проектов не принадлежали ни их разработчикам, ни заинтересованным структурам. На практике это означало, что группа топ-менеджеров GM, так называемый исполнительный комитет, должна была передавать одобренные ею предложения, прежде чем представить их на рассмотрение совета директоров, для независимого анализа в финансовый комитет корпорации. При этом исполнительный и финансовый комитеты преднамеренно оказывались в своего рода оппозиции друг к другу.
В своих работах, написанных вскоре после окончания Второй мировой войны, П. Друкер анализировал методы, используя которые А. Слоану удалось добиться децентрализации GM, с тем чтобы «удовлетворить основные требований институциональной жизни». Эти требования включали в себя выживание в качестве рационального процесса, подразумевающего осуществление политики, которая бы гармонизировала дивергентные цели администрации и конкретные задачи, облегчала бы изменения и отвергала соображения целесообразности, а также обеспечивала бы подходящую основу для локальных действий. Таким образом, следовало обеспечить надлежащее распределение ответственности и полномочий и добиться сбалансированного сочетания общей политики и производственного планирования; при этом значительное внимание должно уделяться селекции и обучению персонала всех уровней. В 1930-1940-х гг. продукция GM могла быть представлена в виде трех основных товарных групп: легковых автомобилей и грузовиков; автомобильных аксессуаров и запасных частей (сюда же входили и холодильники); двигателей, не применяемых в автомобилестроении (дизелей и авиамоторов). Соответствующие производственные предприятия были объединены примерно в тридцать подразделений, одни из которых были весьма крупными, как, например, группа по выпуску автомобилей под маркой «Chevrolet», а другие состояли всего из одного завода, число работников которого не превышало тысячи человек.
Каждое подразделение имело свою схему организации и управления, как если бы оно было самостоятельной хозяйственной единицей, а три самых крупных из них были представлены руководителями на высшем уровне управления GM. Прочие подразделения были представлены на уровне корпорации менеджерами товарных групп. Являясь частью центрального руководства GM и действуя бок о бок с руководством производственных организаций, центральный аппарат с его собственными вице-президентами (по производству, техническому обеспечению, сбыту, научным исследованиям, персоналу, финансам, связям с общественностью, правовому обеспечению и т. д.) консультировал топ-менеджеров подразделений (линейный менеджмент) и центральное руководство, осуществлял связь между подразделениями и формулировал направления корпоративной политики. Во главе линейной или производственной организации GM стоял ее собственный президент, имевший двух заместителей, а организационная структура возглавлялась председателем совета директоров, который был также одним из высших руководителей GM, и его заместителем.
Эти пять человек образовывали группу, которая осуществляла свою деятельность с помощью двух комитетов — по управлению и по выработке политики. Данные комитеты представляли собой «правительство» GM, «центральный орган координации, принятия решений и контроля». Они выполняли также функцию своего рода верховного суда, рассматривавшего обращения о несогласии с политикой корпорации. Все высшие руководители GM и представители ее основных акционеров входили в состав этих комитетов, и все вместе они использовали свои знания и свой опыт для выработки единой политики. Они получали полную информацию по всем общим и частным вопросам, обо всех решениях, которые предстояло принять GM, и их роль заключалась в обсуждении проблем и принятии по ним соответствующих решений.
Многочисленные более мелкие подкомитеты занимались регулярным рассмотрением главным образом функциональных проблем, передавая информацию и свои рекомендации наверх, в два основных комитета. Число руководителей высшего ранга GM составляло около 500 человек, а число рядовых работников — 250 000 (в годы Второй мировой войны — 500 000). Одним из основных способов координации деятельности руководителей подразделений, позволяющим в то же время поддерживать престиж их должности и не лишающим их реальных полномочий, был строгий финансовый контроль. Центральному руководству фирмы не было необходимости вдаваться в подробности управления подразделений, однако руководители этих подразделений должны были иметь реальную власть и положение. П. Друкер называл GM «экспериментальной федерацией», в которой единство корпорации успешно сочеталось с самостоятельностью и ответственностью ее подразделений. Децентрализация GM, проведенная А. Слоаном, означала гораздо больше, чем простое разделение труда. Она явилась выражением его философии менеджмента и его принципов местного самоуправления, действие которых распространялось в глубь корпорации до уровня линейных руководителей и на отношения корпорации с ее внешними партнерами (в особенности с дилерами).
Преимущества такой системы децентрализации, по-видимому, заключались в возможности относительного оперативного принятия обоснованных решений; незначительном количестве внутренних конфликтов; создании доверительной, демократичной и неформальной атмосферы; формировании общего представления об управлении как о многогранной, распределенной среди многих сотрудников деятельности; появлении новых опытных и способных руководителей; ранней идентификации и своевременном устранении проблем; исключении из практики руководства административно-командных методов. Основные направления политики центрального органа корпорации были тесно связаны между собой, устанавливали ясные цели и давали четкие установки подразделениям. Высшее руководство GM, образно говоря, было ее глазами и ушами, и занималось долгосрочным планированием и направлением будущей деятельности подразделений. Оно распоряжалось их капиталами и занималось решением разнообразных финансовых, правовых и бухгалтерских вопросов, а также ведением переговоров и заключением соглашений с профсоюзом. Центральный управленческий аппарат GM предоставлял также подразделениям информацию о последних достижениях в технике, маркетинге и сфере ведения бухучета. Руководство подразделений несло полную ответственность за выпуск продукции и ее сбыт, за большинство кадровых назначений, занималось вопросами инженерного обеспечения производства, планирования инвестиций, рекламы, связи с общественностью, отношения с дилерами и пр.
Около 95% решений относительно деятельности подразделений принимались непосредственно их руководителями, которые осуществляли практически полный контроль над предприятиями. Они управляли системой материального поощрения, которая обеспечивала им значительную независимость в рамках централизованно выделяемых средств и позволяла обуздывать чрезмерные проявления фаворитизма или недоброжелательности среди сотрудников. Были разработаны различные открытые и неформальные способы двустороннего обмена информацией между высшими представителями центрального руководства и рядовыми менеджерами подразделений. Дважды в год в штаб-квартире GM в Детройте происходила встреча примерно от 200 до 300 ее высших руководителей, на которой они могли более подробно познакомиться с общим положением дел в корпорации. Кроме того, центральное руководство GM регулярно посещало подразделения и, изучая ситуацию на местах, проводило в них по несколько дней.
Важным элементом программы децентрализации были взаимоотношения GM с автомобильными дилерами. Нередко дилерами становились известные местные бизнесмены, которые одновременно были прочно связаны с GM и зависели от успехов в ее деятельности. Дилеры имели ограниченные возможности контроля над своими издержками, ценами на автомобили или способами их продажи. Кроме того, хотя GM была заинтересована прежде всего в увеличении продаж новых моделей, сами дилеры получали наибольшие доходы от торговли подержанными автомобилями. В своей поддержке дилеров в трудные для отрасли периоды и защите их от финансового давления со стороны службы сбыта GM руководствовалась философией «просвещенной личной заинтересованности». В середине 1930-х гг. GM создала Совет дилеров, состоявший приблизительно из пятидесяти членов, представлявших различные территории американского автомобильного рынка. На заседаниях Совета обсуждались вопросы об особенностях привилегий, предоставлявшихся GM дилерам, о дизайне автомобилей и о методах рекламы. Начиная с конца 1930-х гг. на финансовой и иной поддержке примерно 300 успешно работавших дилеров специализировалось малоизвестное подразделение GM Motor Holding Division. Отношения между GM и ее дилерами являлись отражением общей управленческой политики корпорации, делавшей акцент на достижении гармонии, взаимной заинтересованности и стабильности.