какие материальные и финансовые ресурсы будут израсходованы на сбор информации?
Отвечая на поставленные вопросы, персонал аналитической службы в состоянии определить состав анализируемых данных. Укрупнено их можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную информацию о деятельности конкурентов.
Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, т.е. первичная информация об интересующих фантах, представляет для аналитика особый интерес. С ее помощью можно достаточно точно, однозначно и с необходимой степенью надежности ответить на интересующие вопросы. Несмотря на то, что на сбор первичной информации требуются относительно большие финансовые затраты и значительные резервы времени, ее использование является обязательным условием конкретной направленности аналитических процедур.
Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются:
каналы распределения продукции, включая оптовую и розничную сеть конкурента;
поставщики сырья, материалов, деталей, узлов, агрегатов, запасных частей;
потребители продукции;
рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента;
торговые и другие профессиональные ассоциации, в которые входит конкурент;
инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента;
специальные аналитические службы и секретные агенты
Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся:
отчеты о производственно-хозяйственной деятельности конкурента (для акционерных обществ открытого типа);
аналитические отчеты (статьи) о деятельности конкурента, представленные в периодической печати, в специальных газетах и журналах;
справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте:
государственные нормативно-правовые акты (документы), прямо или косвенно влияющие на деятельность конкурента (стандарты на продукцию, технологию, охрану окружающей среды; специальные постановления по квотированию, лицензированию, таможенным пошлинам и т.п.);
данные о регистрации патентов, лицензий и других исключительных прав конкурента;
информация, позволяющая оценить отношение руководителей государственных служб к деятельности конкурента;
объявления конкурента о найме персонала на работу, о продажах (распродажах), закупках и т.п.;
публикуемые интервью (речи, доклады) управленческого персонала и руководства компании;
мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента, публикуемые в печатных органах объединений (союзов) потребителей;
материалы арбитражной хроники и др.
Некоторые недостатки вторичной информации: неполнота представленных данных, их неконкретность, отсутствие важных с точки зрения выводов характеристик (период анализа; используемая методика; наименование конкретных предприятий, данные которых использованы и т.п.), противоречивость информации, полученной из различных источников, отсутствие характеристик их надежности, запаздывание необходимых сведений и др., конечно же, снижают ее информационную ценность. Однако, в ситуациях, когда требуется проведение предварительного (уточняющего) анализа, вторичная информация незаменима, так как на ее сбор не требуется серьезных финансовых затрат и много времени. Кроме того, она поступает из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования вторичной информации.
Знание целей конкурента имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень его удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой, - предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. Диагностику целей целесообразно начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить в чем состоит основа целеполагания:
1. Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам) или стремится следовать за лидером? Есть ли предприятия, стремящиеся имитировать деятельность конкурента?
2. Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики?
географическим районам и типам покупателей? Насколько преемственна прошлая политика в этих областях?
3. В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и, чем они обеспечены?
4. Какова организационная структура управления предприятием и, как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение номенклатуры выпускаемой продукции?
5. Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития и есть ли фракции, преследующие другие цели?
Если анализируемое подразделение является составной частью более крупного образования (например, регионального центра или компании в целом), необходимо определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости различных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов.
1. Состав критериев, используемый для выделения того или иного бизнеса в самостоятельные подразделения компании. На основании каких обстоятельств предприятие выбрало этот бизнес. Какой вид деятельности в общей специализации предприятия выполняет роль:
основного, приносящего основную массу доходов;
наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;
буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям;
кандидата на постепенное сворачивание производства.
2. Насколько совпадают основные установки подразделения и предприятия в целом. Как строятся экономические отношения между ними. За какие достижения премируются работники подразделения.
3. В чем состоит план диверсификации предприятия и каковы взаимоотношения между функциональными службами предприятия и отдельными направлениями производственной деятельности.
4. Из каких учреждений пополняется кадровый состав предприятия. Каковы взаимоотношения руководителей подразделения и предприятия в целом. Есть ли в аппарате управления предприятия бывшие руководители анализируемого подразделения.
Помимо анализа основ целеполагания при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, то есть мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором оно действует.
Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезным верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов.
Заблаговременное их обнаружение увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако, точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени будут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурента, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.
Среди множества форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента необходимо выделять:
1. Заявления о предстоящих изменениях в деятельности предприятия, где может определяться форма, характер, время определенных обусловленных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:
предупреждение конкурента о возможных действиях против него, если последний предпримет или будет продолжать предпринимать определенные действия (снижение цен, захват розничной сети, увеличение объема продаж и т.п.);
тестирование возможных намерений конкурента путем оценки реакции на свои заявления;
публичное представление своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) с тем, чтобы упредить аналогичные действия конкурента;
минимизация возможных провокаций со стороны конкурентов на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях (ответах) предприятия в случае агрессивных действий против него;
косвенная коммуникация с финансовым сообществом.
2. Информирование о действии или его результатах постфактум осуществляется путем изложения фактов, которые должен знать конкурент о предприятии (результаты прошедшего собрания акционеров, рост объема продаж, увеличение доли на рынке и т.п.) с целью:
публично представить информацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете;