Методы маркетинговых исследований (стр. 12 из 16)

необходимо принимать решение о перспективе данного рынка для вашей продукции.

Соединив расставленные оценки по каждому параметру линией, получается профиль экономической ситуации на данный момент. После их построения к дальнейшему рассмотрению принимаются рынки только с оценкой “возможен успех”. Далее проводится работа с оценочными листами.

Исследование рынка представляет собой источник информации для принятия эффективного управленческого решения.

Тогда, на основании полученного графика (профилей экономических ситуаций), необходимо рассчитать оценку целесообразности выхода на рынок Оц1 по формуле 2.1:

Оц = ∑(оценка i-того параметра)/10. (2.1)

Оц = (6+4+7+9+7+5+8+3+8+9)/10 = 6,6.

Исходя из данных расчетов, можно сделать выводы о том, что выход предприятия на рынок возможен, при чем вероятность успеха значительная, хотя и граничит с риском. Однако при этом, наблюдается низкий уровень жизни населения, низкий уровень цен на низкокачественную продукцию конкурентов и как следствие этого – высокая конкуренция являются основными факторами, отрицательно влияющими на среднюю оценку. Исходя из этого, целесообразен выход на рынок АО «НКМЗ» с проходческим комбайном П 220, но при этом для уменьшения риска необходимо предусмотреть мероприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции без ухудшения ее качества.

Таким образом, на основе общедоступной информации получен ответ о том, в каком месте целесообразно реализовать свою будущую продукцию. При этом анализируется несколько возможных направлений и соответственно количественно оценивается общая ситуация в данной местности (экономический профиль). Теперь можно начинать работу по созданию банка данных социально-экономической информации о будущих рынках и перспективах существования самого предприятия.

Далее составляется матрица продукт-рынок (см. таблицу 2.14).

В данной матрице стратегии 2, 3, 4 – это стратегии на открытие и освоение нового рынка. Но в стратегиях освоения новых рынков и возникает большой риск неудачи. Известно только, что один из двадцати продуктов приносит коммерческий успех фирме, который покрывает все произведенные затраты на другие продукты. Кроме того, есть еще целый ряд факторов, которые определяют успех на рынке. В зависимости от стратегии выхода с товаром на рынок вероятность успеха будет выглядеть так:

Таблица 2.14 – Матрица продукт-рынок

Рынки сбытаПродукт	Существующие	Новые
Существующий	Расширение рынка и проникновение в новые сферы применения товара (стратегия 1)	Освоение новых сегментов рынка, дифференцированное развитие рынка (стратегия 2)
Новый	Нахождение ниши на рынке для нового продукта (стратегия 3)	Разнообразные методы по освоению и расширению сфер влияния. Экспансия (стратегия 4)

- новый продукт для нового рынка – 5% (стратегия 4);

- существующий продукт для нового рынка – 20% (стратегия 3);

- новый продукт для существующего рынка – 33% (стратегия 2);

существующий продукт для существующего рынка – 50%(стратегия 1).

Кроме вероятности успеха, выбор стратегии связан и с существенными инвестициями. В зависимости от выбираемой стратегии предприятием и предлагаемого товара относительная стоимость затрат фирмы может выглядеть следующим образом:

- стратегия вхождения на рынок – 100% (стратегия 1);

- стратегия развития рынка – 400% (стратегия 2);

- стратегия развития активности на рынке – 800% (стратегия 3);

- стратегия диверсификации (переориентирования) – 1200% - 1600% (стратегия 4).

Теперь можно определиться со стратегией выхода на рынок. Для товаров промышленного спроса АО «НКМЗ» – это стратегия 4, т.е. поставляется новый товар на новый рынок.

Далее будем производить анализ только одного вида товара – товара потребления. Проведем портфельный анализ, а также анализ конкурентоспособности, доли рынка.

Тогда, осваивая современные методы принятия решений в условиях рынка, следует привыкать, что на каждом этапе всегда должны сравниваться затраты и ожидаемые результаты с учетом всех факторов. Поэтому важно проводить оценку возможностей реализации будущей продукции и определять потенциальные рынки, а также быть готовыми продолжать подготовительную работу по созданию информационных банков, без которых успеха в конкурентной борьбе не будет.

Как было рассмотрено ранее, этот товар будет занимать в экономическом пространстве нишу Р-О-СН. Так как, проходческий комбайн П220 – это товар промышленного назначения; цель покупки – удовлетворение производственной потребности; решение о покупке принимает либо предприниматель, либо представитель организации по доверенности; вид или вид сделки – прямой договор.

3 Разработка портфельного анализа при выборе стратегии маркетинга на примере АО “НКМЗ”

3.1 Определение составляющих стратегических зон хозяйствования на предприятии

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в котрой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.

Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зренния масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окруженния, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

1. Перспективы роста.

2. Перспективы рентабельности.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться.

4. Главные факторы успешной конкуренции на рынке.

Процесс анализа различный комбинаций факторов 1 – 4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных СЗХ выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия. После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятием формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП) – это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной СЗХ и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия (для этого используется таблица 3.1):

1. Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

2. Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события.

3. На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 3.2). По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

3. Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 2.18).

Таблица 3.1 – Матрица Бостонской консультационной группы

РостРынка	Высокое	Звезды	Вопросительные знаки
		Характеристики: лидеры рынка, быстрый рост рынка, значительные прибыли, требует больших инвестиций	Характеристики: быстрое возрастание, незначительные прибыли, значительные потребности в финансовых ресурсах
		Стратегии: защита достигнутой доли рынка, реинвестиция доходов в развитие, расширение товаров и услуг	Стратегии: расширение доли рынка за счет интенсивного маркеинга, повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств
	Низкое	Дойные коровы	Собаки
		Характеристики: значительные прибыли, получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют, низкие темпы роста рынка	Характеристики: рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса, отсутствие прибылей, низкая конкурентоспособность
		Стратегии: сохранение рыночных преимуществ, инвестирование в новые технологии и развитие, сохранение политики ценового лидера, использование свободных средств для поддержания других факторов фирмы	Стратегии: сворачивание деловой активности, выход с рынка, использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы
Высокая	Низкая
Относительная доля рынка

Таблица 3.2 – Оценка изменений в прогнозируемом росте