К внутренним «компонентам» обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность предприятия, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед подразделением, осуществляющим сбытовую деятельность; неформальные политические и социальные связи в организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, кадры); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга (исследования, стратегия рыночного продвижения товара, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама) и др[6].
В настоящее время в экономической литературе понятие «стратегическое управление сбытовой деятельностью» приобретает новое значение: это не только важнейшая функция фирмы, но и один из важнейших принципов концепции стратегического управления. Стратегическое управление сбытом характеризуется, во-первых, как философия маркетинга; во-вторых, как ориентированные на рынок организация и руководство фирмой; в-третьих, как создание инструментов политики сбыта[7].
Стратегическое управление сбытом в системе общего менеджмента предприятия представляет собой элемент комплексного воздействия на производство, каналы распределения и на потребителя (клиента), путем стратегического планирования, мотивации, контроля (Приложение 1).
Стратегическое управление сбытовой деятельностью предприятия можно рассматривать с двух точек зрения: социально-экономической и организационно-технической. Соответственно, ряд специалистов по-разному определяет объекты и субъекты управления сбытом. С социально-экономической точки зрения объектом управления сбытом может быть управляющий по сбыту, субъектом - агенты по сбыту. С организационно-технической точки зрения в качестве объекта можно выделить собственно товародвижение, а в роли субъекта - торгового агента.
На большинстве крупных и средних предприятий стратегическое управление сбытовой деятельностью осуществляется специалистами отделов сбыта, функции которых могут различаться, и часто определяются сложившимися на предприятии производственными отношениями.
Деятельность сбытового аппарата может быть организована следующими способами: по территории, по продукту, по группам покупателей.
Наиболее простой и распространенной формой, если продукция предприятия диверсифицирована и сбыт осуществляется на нескольких рынках, является организация управления сбытом по территории (региону). В данном случае подразделение сбыта может быть организованно по дивизионному принципу, предполагающему самостоятельную организацию сбыта по каждому каналу. При этом управляющий по сбыту должен реализовать в своем регионе весь ассортимент продукции предприятия, т. е. выполнить полный комплекс сбытовых функций. Это позволяет более профессионально концентрироваться на каждом товаре, потребителе или географическом регионе[8].
Данную форму организации сбыта как наиболее экономичную использует большая часть мелких предприятий, особенно при незначительном ассортименте продукции. Крупные предприятия эту модель в чистом виде не применяют, хотя часто включают в состав других форм организации управления сбытом. К достоинствам указанной формы следует отнести простоту работ по координации, тесную связь между клиентами, небольшие затраты времени на поездки, связанные с решением сбытовых проблем. С другой стороны, возрастают издержки сбыта (увеличивается число сотрудников, расходы на аренду, охрану и т. д.)[9].
Противоположна рассмотренной форме организации управления сбытом ориентация на виды продукции. При такой организации отдельные продавцы отвечают за сбыт одного, редко нескольких видов продукции без определения конкретных регионов сбыта. Для разных видов продукции внутри отдела сбыта создаются специальные подразделения. Главное преимущество данной формы состоит в возможности специализации этих отделов по различным критериям – технические особенности продукции, перспективы сбыта, методы продажи отдельных видов продукции. Кроме того, повышается эффективность координации производства и сбыта продукции. Такая форма используется, как правило, предприятиями с широким и сложным ассортиментом продукции и услуг. Недостаток ее в том, что продавцы, действующие в одном регионе, часто обращаются к одним и тем же клиентам[10].
Преимущество такой формы организации сбыта состоит еще и в том, что, работая с определенными потребителями, сотрудники хорошо знают желания покупателей и могут способствовать освоению и развитию новой продукции, разработке перспективных для фирмы программ и проектов, что особенно важно при сильной конкуренции. Однако очевидны и недостатки данного варианта: плохая координация между отдельными регионами, а также высокие сбытовые издержки. Поэтому организация сбыта с ориентацией на группы покупателей обычно применяется в отношении крупных клиентов.
При низкой рентабельности товара (что может быть вызвано как рыночной конъюнктурой, так и высокими издержками предприятий) сбыт может быть организован на основе матричной структуры управления, характеризующейся тем, что главными линейными руководителями становятся не начальники подразделений, а менеджеры, отвечающие за конкретные каналы сбыта. Задача других подразделений состоит в обеспечении бизнеса необходимыми ресурсами. Распределение и контроль использования ресурсов возлагается на ресурс-менеджеров[11].
Разработка и организация опытной продажи новых товаров может осуществляться в рамках проектного управления. Разрабатывается план проекта (цель, объемы ресурсов, сроки), привлекаются специалисты собственных функциональных подразделений или других организаций, назначается руководитель проекта.
От способа организации сбытового аппарата, методов, используемых для контактов с покупателями, и масштаба деятельности предприятия непосредственно зависят численность и профессиональный уровень исполнителей. Особое значение для управляющих по сбыту вследствие возможного территориального рассредоточения аппарата сотрудников и нестандартного характера работы торгового персонала имеет норма управляемости одного руководителя[12].
Использование таких инструментов, как создание сети дилеров и агентов по розничному сбыту, заказы на товары с поставкой в определенный срок, создание специальных целевых групп агентов по сбыту, предполагает увеличение численности аппарата стратегического управления сбытовой деятельностью. По мнению специалистов, меньшая численность менеджеров сбыта требуется в тех отраслях, где происходит образование более крупных функциональных единиц или рационализация в результате слияния предприятий. В обоих случаях снижается количество пунктов продаж, которые необходимо охватывать сетью торговых агентов. Однако при этом может возникнуть потребность в служащих иного типа - работниках более высокого ранга, имеющих право самостоятельно вести переговоры и заключать договора.
К числу ключевых задач стратегического управления сбытом, безусловно, относится прибыльная реализация продукции предприятия в долгосрочном периоде. Кроме того, в фирмах, ориентированных на потребителей, стратегическое управление сбытом должно способствовать реализации следующих видов деятельности:
- планированию, прогнозированию, разработке стратегии и тактики рыночного продвижения продукта;
- определению целей сбыта, подбору и отбору персонала;
- организации, координации, управлению, стимулированию и повышению квалификации отдельных сотрудников;
- контролю и оценке результатов;
- организации эффективного управленческого, информационного и другого обеспечения сбыта;
- заключению выгодных контрактов.
Но система стратегического управления сбытом не может решить эти задачи, действуя изолированно. Следовательно, между отделом сбыта и другими функциональными службами должны быть налажены адекватные организационные отношения. Эти взаимоотношения могут быть либо линейными (например, с советом директоров), либо горизонтальными (например, с производством), либо линейно-функциональными (например, с сотрудниками, которые оказывают услуги или предоставляют информацию)[13].
Взаимоотношения между сбытом и производством основываются на том, что на предприятии они находятся в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности. Без выпуска продукции нечего продавать, а без сбыта производство не имеет каналов реализации произведенной продукции. Производственные службы, организуя в соответствии с выбранной технологией производственный процесс, отражают требования рынка в планах выпуска изделий с учетом имеющихся технических возможностей. При этом предпочтение отдается долгосрочным заказам, период действия которых определяется при помощи конъюнктурных прогнозов. Но служба сбыта не всегда может заключить долгосрочные договоры, так как производство не может выполнить их оперативно. Кроме того, сотрудники, занимающиеся сбытом, заинтересованы в создании комбинаций продукции и услуг, специально предназначенных для удовлетворения индивидуальных запросов, что может не совпадать с интересами представителей производственных подразделений. Это обусловлено тем, что последние стремятся стандартными заказами унифицировать технико-экономические параметры продукции с целью сокращения издержек производства и упрощения технологических процессов[14].