Киевский экономический институт менеджмента

Северодонецкий факультет

Реферат

Дисциплина: «Организация оказания услуг»

Тема: «Стратегия и внутрифирменное планирование»

Выполнил: Шаль Эдуард Альбертович

Группа ЗММ – 06-1 4 курс (7 семестр)

Вариант № 15

Проверил

преподаватель: З

ахарова Ирина Генриховна

Северодонецк 2010 г.

План

1. Миссия, цели и маркетинговые стратегии.

2. Стратегии предприятия на разных стадиях жизненного цикла услуги.

3. Анализ и разработка бизнес-портфеля.

4. Разработка стратегий роста.

5. Выбор бренд-стратегии.

Заключение

Список использованной литературы.

1. Миссия, цели и маркетинговые стратегии

Планирование – комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта.

Стратегия предприятия – долговременные, наиболее принципиальные важные установки, планы, намерения руководства предприятия в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.

Стратегическое маркетинговое планирование – это процесс, включающий в себя анализ маркетинговой среды и возможностей фирмы, принятия решений относительно маркетинговой деятельности и их реализацию. Планирование маркетинга включает четыре фазы: анализ, планирование, реализацию и контроль. Маркетинговое стратегическое планирование происходит на трех уровнях:

1. На корпоративном уровне (на уровне компании) стратегическое планирование включает:

Миссия предприятия – комплекс целей и стратегий предприятия, который определяет наиболее основополагающую причину существования предприятия. Правильное формирование миссии – это исчерпывающий инструмент планирования, который позволяет концентрировать внимание на основных направлениях деятельности компании: круг клиентов компании, предлагаемые товары и услуги, географическая сфера деятельности, определение основных технологий, приоритетных целей и философии, положенной в основу компании.

Миссия должна охватывать:

· видение того, каким должно стать предприятие;

· четкое представление того, какие продукты (товары, услуги) предприятие будет предлагать своим покупателям и потребителям;

· свое намерение обслуживать определенный сегмент рынка.

Стратегический аудит - включает сведения, используемые при разработке конкретных целей и стратегий бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей:

· Внешний аудит – исследование рынков, конкуренции, экономической среды, окружающих организацию.

· Внутренний аудит – оценка эффективности и надежности применяемой компаниейструктуры «стоимостной цепочки».

Цели предприятия – конкретные конечные результаты, которых наметила добиться группа руководителей, акционеры компании; формируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Результаты стратегического аудита являются информационной базой для проведения SWOT – анализа - метода стратегического анализа, который позволяет определить сильные (Strength) и слабые (Weakness) стороны фирмы, а также ее возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

2. На уровне стратегической бизнес-единицы СБО (стратегического хозяйственного подразделения):

Формирование миссии фирмы:

Определение целей фирмы. Цели должны быть конкретными, определенными во времени, достижимыми, взаимосвязанными и взаимоувязанными.

Маркетинговый аудит (внутренний и внешний аудит).

SWOT- анализ.

Определение маркетинговых целей – конкретных качественных и количественных обязательств фирмы в показателях объема продажи, части на рынке, прибыли, которых можно достичь за определенный период. В ходе определения целей подразделение должно решить следующее:

- Какая позиция фирмы?

- Как мы пришли к этому?

- Куда мы идем?

- Чего мы хотим достичь?

- Как нам достичь этих целей?

 Формирование маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия – программа маркетинговой деятельности фирмы на целевых рынках, которая определяет принципиальные решения для достижения маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает:

 сегментация рынка – разделение рынка на отдельные группы покупателей с общими потребностями, характеристиками или поведением, которым необходимы определенные виды товаров или особый маркетинговый комплекс;

 выбор целевых рынков – определение целевых сегментов, на которые фирмеследует ориентировать свою деятельность;

 позиционирование товара на рынке – определение места товара среди товаров конкурентов;

 определение конкурентов-мишеней;

 определение конкурентных преимуществ.

Разработка программы маркетинга – принятие решений по каждому из элементов маркетингового комплекса:

услуги (service) (ассортимент, качество, усовершенствование характеристик услуги, обслуживание, гарантии);

цены (price): цена по прейскуранту, скидки, кредит и т.д.;

продвижения (promotion): реклама, персональная продажа, стимулирование сбыта, связи с общественностью.

распределения (place): каналы сбыта, охват рынка, местоположение, складские запасы, транспортировка.

Организация и реализация маркетинга.

Контроль маркетинга.

3. На уровне конкретной услуги маркетинговое планирование определяет установление целейприменительно к каждой услуге.

Тактическое планирование– детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятий. Тактические планы должны четко обозначить всю совокупность конкретных практических средств, необходимых для осуществления намеченных целей. Кроме того, среднесрочные планы разрабатываются не только в целом по предприятию или торговой фирме, но и в разрезе отдельных структурных подразделений, функциональных служб.

Комплексные годовые планы текущей деятельности предприятия сферы услуг, как правило, включают следующие основные разделы:

- план по выпуску и реализации собственных услуг;

- план дохода от основной и других видов деятельности;

- план издержек обращения, включая показатели по труду и заработной плате;

- план прибыли;

- финансовый план;

- план развития материально-технической базы;

- план социального развития предприятия.

Перечисленные разделы текущего плана предприятия сферы услуг носят комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предусматривает определение системы расчетных показателей, дополняющих и раскрывающих сущность этих параметров.

Оперативное планирование– разработка планов на более короткие сроки (квартал, месяц). Оперативное управление и планирование должны отражать следующие аспекты хозяйственной деятельности предприятия:

- изучение динамики ежедневной реализации услуг как по общему показателю, так и в ассортименте, в том числе по местам реализации;

- сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными по предприятию предельными нормативами расходов;

- постоянная работа с поставщиками с целью повышения эффективности товароснабжения предприятия;

- оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей;

- анализ динамики цен, как по предприятию, так и у конкурентов.

Оперативное управление должно быть построено таким образом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все изменения (особенно негативные) в торговой деятельности с целью повышения ее эффективности.

2. Стратегии предприятия на разных стадиях жизненного цикла услуги

Анализ жизненного цикла услуги дает возможность удостоверится в том, что все услуги и рынки развиваются. По мере развития услуги изменяется и ее прибыльность. Поэтому предприятие должно управлять своими услугами по разному с течением времени.

Услуги переживают определенный цикл своего существования. Этот цикл характеризуется четырьмя стадиями (рис. 1):

Объем реализации

Внедрение Рост Зрелость Спад Время

Рис. 1 Кривая жизненного цикла услуги

1) стадия внедрения, когда на рынке появляется новая услуга;

2) стадия роста, когда на рынке усиливается конкурентная борьба и увеличивается количество конкурентов, предлагающих похожие услуги;

3) стадия зрелости, когда предложение услуг стабилизируется (разработка и усовершенствование услуг становятся не такими частыми), и темпы роста реализации услуг замедляются и постепенно выравниваются;

4) стадия спада, когда появляются новые, отличные от других услуги или услуги-заменители, и объемы реализации начинают снижаться.

Важной предпосылкой исследования жизненного цикла услуги является то, что предприятие может одерживать различную прибыль в зависимости от стадии развития, на которой находится услуга. На начальных стадиях необходимо вкладывать денежные средства в услугу, которая закрепилась на рынке. Если предприятие выводит услугу на рынок, оно фактически начинает тратить средства на продвижение и развитие. Денежный поток в период внедрения услуги будет негативным. Со временем, когда услуга будет входить в стадию зрелости, реализация достигнет своего максимума. Тогда будут и прибыли, и позитивный денежный поток. Когда реализация услуги начинает сокращаться, и она входит в четвертую стадию спада, то финансирование ее маркетинга прекращается.